مزایای همکاری با مرکز مشاوره مدیریت

این مقاله بر اساس تحقیقات فعلی در زمینه مشاوره موثر، از جمله مصاحبه با شرکا و افسران پنج شرکت شناخته شده است. همچنین از تجربه من در نظارت بر مشاوران اولیه و از گفتگوها و ارتباطات زیادی که با مشاوران و مشتریان در ایالات متحده و خارج از کشور داشته ام ناشی می شود. این تجربیات من را بر آن داشت تا وسیله ای را برای روشن شدن اهداف مشاوره مدیریت پیشنهاد کنم. وقتی شفافیت در مورد هدف وجود داشته باشد، هر دو طرف به احتمال زیاد فرایند تعامل را به طور رضایت بخش اداره می کنند.

سلسله مراتب اهداف

مرکز مشاوره مدیریت شامل طیف وسیعی از فعالیت ها است و بسیاری از شرکت ها و اعضای آنها اغلب این شیوه ها را کاملاً متفاوت تعریف می کنند. یکی از راههای طبقه بندی فعالیتها، تخصص افراد حرفه ای (مانند تجزیه و تحلیل رقابتی، استراتژی شرکت، مدیریت عملیات یا منابع انسانی) است. اما در عمل، همانطور که بین این دسته ها تفاوت وجود دارد.

رویکرد دیگر این است که فرایند را به عنوان دنباله ای از مراحل - ورود، قرارداد، تشخیص، جمع آوری داده ها، بازخورد، پیاده سازی و غیره در نظر بگیرید. با این حال، این مراحل معمولاً کمتر از آن چیزی است که اکثر مشاوران تصدیق می کنند.

شاید راه مفیدتری برای تجزیه و تحلیل فرآیند، در نظر گرفتن اهداف آن باشد. قطعاً شفافیت اهداف بر موفقیت مشارکت تأثیر می گذارد. در اینجا هشت هدف اساسی مشاوره، که به صورت سلسله مراتبی مرتب شده اند (همچنین به نمایشگاه مراجعه کنید) آمده است:

سلسله مراتب اهداف مشاوره مدیریت عبارتند از:

1. ارائه اطلاعات به مشتری.

2. حل مشکلات مشتری.

3. ایجاد تشخیص، که ممکن است نیاز به تعریف مجدد مشکل داشته باشد.

4. ارائه توصیه ها بر اساس تشخیص.

5. کمک به اجرای راه حل های توصیه شده.

6. ایجاد اجماع و تعهد حول اقدامات اصلاحی.

7. تسهیل یادگیری مشتری - یعنی آموزش نحوه حل مشکلات مشابه در آینده به مشتریان.

8. بهبود دائمی اثربخشی سازمان.

اهداف موسسه مشاوره مدیریت با شماره کمتر بهتر درک و تمرین می شود و همچنین بیشتر توسط مشتریان درخواست می شود. با این حال، بسیاری از مشاوران آرزو دارند که مرحله ای بالاتر از هرم از آنچه که بسیاری از مشارکت هایشان به دست آورده اند، داشته باشند.

اهداف 1 تا 5 عموماً وظایف مشروع تلقی می شوند، هر چند برخی از اختلاف نظرها در مورد هدف 5 مطرح است. مشاوران مدیریت به احتمال زیاد اهداف 6 تا 8 را به طور صریح مورد بررسی قرار می دهند و مشتریان آنها نیز به همان اندازه از آنها درخواست نمی کنند. اما شرکتهای پیشرو و مشتریان آنها شروع به نزدیک شدن به اهداف شماره پایین می کنند که شامل اهداف دیگر نیز می شود. اهداف 6 تا 8 به عنوان محصولات فرعی اهداف قبلی در نظر گرفته می شوند، نه اهداف اضافی که تنها زمانی به دست می آیند که اهداف دیگر محقق شده اند. آنها برای مشاوره مدیریت موثر ضروری هستند، حتی اگر به عنوان اهداف صریح در هنگام شروع نامزدی شناخته نشوند.

حرکت به سمت هرم به سوی اهداف بلندپروازانه مستلزم افزایش پیچیدگی و مهارت در فرآیندهای مشاوره و مدیریت روابط مشاور و مشتری است. گاهی اوقات یک حرفه ای سعی می کند هدف از نامزدی را تغییر دهد، حتی اگر نیازی به تغییر نیست. ممکن است شرکت خط بین آنچه برای مشتری بهتر است و بهترین برای مشاغل مشاور است را از دست داده باشد. اما مشاوران معتبر معمولاً سعی نمی کنند تعاملات را طولانی کنند یا دامنه آنها را افزایش دهند. در هر نقطه از هرم که رابطه شروع می شود، اولین کار خارجی این است که به هدفی که مشتری درخواست می کند بپردازد. در صورت نیاز، ممکن است هر دو طرف برای حرکت به سوی اهداف دیگر توافق کنند.

1. ارائه اطلاعات

شاید متداول ترین دلیل برای درخواست کمک، کسب اطلاعات باشد. تدوین آن ممکن است شامل نظرسنجی از نگرش، مطالعات هزینه، مطالعات امکان سنجی، بررسی بازار یا تجزیه و تحلیل ساختار رقابتی یک صنعت یا تجارت باشد. ممکن است شرکت از تخصص خاصی از مشاور یا اطلاعات دقیق تر و به روزتری که شرکت می تواند ارائه دهد، بخواهد. یا ممکن است شرکت نتواند از زمان و منابع خود برای توسعه داده ها به صورت داخلی استفاده کند.

اغلب اطلاعات تنها چیزی است که مشتری می خواهد. اما اطلاعات مورد نیاز مشتری گاهی اوقات با آنچه از مشاور خواسته می شود ارائه دهد متفاوت است. یکی از مدیران اجرایی خواستار بررسی این موضوع شد که آیا هر یک از معاونان رئیس جمهور به اندازه کافی کار برای منشی خود ایجاد کرده است یا خیر. افرادی که با آنها تماس گرفت این پروژه را رد کردند زیرا، آنها گفتند، او از قبل جواب را می دانست و به هر حال یک مطالعه گران قیمت نتوانست معاونان رئیس جمهور را متقاعد کند.

بعداً، شریک شرکت مشاور گفت: "من اغلب می پرسم: وقتی اطلاعات را بدست آوردید با آنها چه خواهید کرد؟ بسیاری از مشتریان هرگز به این موضوع فکر نکرده اند. " اغلب مشتری فقط باید از داده های موجود در دسترس استفاده بهتری کند. در هر صورت، هیچ فرد خارجی نمی تواند یافته های مفیدی را ارائه دهد مگر اینکه متوجه شود چرا از اطلاعات جستجو می شود و چگونه از آنها استفاده می شود. مشاوران همچنین باید تعیین کنند که چه اطلاعات مربوطه در دسترس است.

سوالات ظاهراً فاحش هر دو طرف نباید باعث جرم شود - آنها می توانند بسیار مولد باشند. علاوه بر این، متخصصان وظیفه دارند نیازهای اساسی مشتریان خود را بررسی کنند. آنها باید به درخواست داده ها به گونه ای پاسخ دهند که به آنها امکان رمزگشایی و رفع نیازهای دیگر را به عنوان بخشی پذیرفته از دستور کار تعامل بدهد.

2. حل مسائل

مدیران اغلب مشکلات دشواری را برای حل مشکلات به مشاوران ارائه می دهند. به عنوان مثال، یک مشتری ممکن است بخواهد بداند که آیا یک قطعه را بسازد یا بخرد، یک خط مشاغل را خریداری کند یا واگذار کند یا یک استراتژی بازاریابی را تغییر دهد. یا ممکن است مدیریت بپرسد که چگونه می توان سازمان را بازسازی کرد تا بتواند به راحتی با تغییرات سازگار شود. کدام سیاست های مالی را اتخاذ کند ؛ یا کاربردی ترین راه حل برای مشکلی در جبران خسارت، روحیه، کارآمدی، ارتباطات داخلی، کنترل، جانشینی مدیریت یا هر چیز دیگری است.

جستجوی راه حل برای مشکلاتی از این دست قطعاً یک کار مشروع است. اما مشاور همچنین مسئولیت حرفه ای دارد که بپرسد آیا مشکلی که مطرح می شود چیزی است که بیشتر نیاز به حل دارد. اغلب مشتری در تعریف مسئله واقعی به کمک بیشتری نیاز دارد. در واقع، برخی از مقامات استدلال می کنند که مدیرانی که می توانند ریشه مشکلات خود را به طور دقیق تعیین کنند، اصلاً به مشاوران مدیریت نیاز ندارند. بنابراین اولین کار مشاور، کشف زمینه مشکل است. برای انجام این کار، او ممکن است بپرسد:

    کدام راه حل ها در گذشته تلاش شده است، با چه نتایجی؟

    مشتری چه گامهای آزمایشی در جهت راه حل را مد نظر دارد؟

    کدام جنبه های مرتبط با تجارت مشتری خوب پیش نمی رود؟

    اگر مشکل "حل شد"، راه حل چگونه اعمال می شود؟

    چه کاری می توان انجام داد تا اطمینان حاصل شود که راه حل مورد استقبال گسترده قرار گرفته است؟

یک مشاور مدیریتی نباید توصیف اولیه مشتری را خیلی راحت رد کند و نپذیرد. فرض کنید این مشکل به عنوان روحیه پایین و عملکرد ضعیف در نیروی کار ساعتی ارائه شده است. مشاوری که این تعریف را درباره ایمان خریداری می کند، ممکن است زمان زیادی را صرف مطالعه علائم بدون کشف علل کند. از سوی دیگر، مشاوری که خیلی سریع این روش توصیف مشکل را رد کند، قبل از شروع، به یک فرآیند مشاوره مفید بالقوه پایان می دهد.

در صورت امکان، راه عاقلانه تر این است که پیشنهادی را طراحی کنیم که بر نگرانی اعلام شده مشتری در یک سطح متمرکز باشد در حالی که عوامل مرتبط را بررسی می کند - گاهی اوقات موضوعات حساسی که مشتری به خوبی از آنها آگاه است اما در بحث با یک فرد خارجی مشکل دارد. با همکاری دو طرف، ممکن است مشکل دوباره تعریف شود. ممکن است این س switchال از جمله "چرا ما نگرش ها و عملکرد ساعتی ضعیفی داریم" تغییر کند؟ به "چرا ما یک سیستم برنامه ریزی فرایند ضعیف و سطح پایینی از اعتماد در تیم مدیریت داریم؟"

بنابراین، یک فرآیند مشاوره مفید شامل کار با مشکل است که توسط مشتری تعریف شده است به گونه ای که تعاریف مفیدتری به طور طبیعی با پیش رفتن مشارکت ظاهر می شود. از آنجا که اکثر مشتریان - مانند مردم به طور کلی - در مورد نیاز خود به کمک در مهمترین مشکلات خود مبهم هستند، مشاور باید به طرز ماهرانه ای به نیازهای ضمنی مشتری پاسخ دهد. مدیران مشتری باید نیاز مشاور را برای کشف مشکلی قبل از تصمیم گیری برای حل آن درک کنند و باید متوجه شوند که تعریف مهمترین مشکل ممکن است با ادامه مطالعه تغییر کند. حتی بی حوصله ترین مشتری به احتمال زیاد موافق است که نه راه حلی برای مشکل اشتباه و نه راه حلی که اجرا نمی شود مفید است.

3. تشخیص موثر

بسیاری از ارزش مشاوران مدیریت در تخصص آنها به عنوان تشخیص دهنده است. با این وجود، فرایندی که از طریق آن تشخیص دقیق شکل می گیرد، گاهی اوقات رابطه مشاور و مشتری را دچار مشکل می کند، زیرا مدیران اغلب از کشف موقعیتهای دشواری که ممکن است در آنها مقصر شناخته شوند، می ترسند. تشخیص صالح بیش از بررسی محیط خارجی، فناوری و اقتصاد تجارت و رفتار اعضای غیر مدیریتی سازمان نیاز دارد. مشاور همچنین باید بپرسد که چرا مدیران اجرایی انتخاب های خاصی را انجام داده اند که در حال حاضر اشتباه به نظر می رسند یا عوامل خاصی را که اکنون مهم به نظر می رسند نادیده گرفته اند.

اگرچه نیاز به تشخیص مستقل اغلب به عنوان دلیلی برای استفاده از افراد خارجی ذکر می شود، اما کشاندن اعضای سازمان مشتری به فرایند تشخیص منطقی است. یک مشاور توضیح می دهد: "ما معمولاً اصرار داریم که اعضای تیم مشتری به پروژه اختصاص داده شوند. آنها، نه ما، باید کارهای جزئی را انجام دهند. ما کمک می کنیم، فشار می آوریم - اما آنها این کار را انجام می دهند.