به نظر می رسید یک تولید کننده
الکترونیک جهانی در یک سازمان دائمی از سازماندهی مجدد زندگی می کند. معرفی خط جدیدی
از دستگاه های ارتباطی برای بازار آسیا نیاز به تغییر جهت عملکرد، فروش و پشتیبانی
آن دارد. مهاجرت به برنامه های تجاری مبتنی بر ابر، خواستار تغییراتی در سازمان
فناوری اطلاعات است. در مجموع، طی 10 سال شش بار دوباره سازماندهی شده بود.
اما ناگهان این شرکت با چالشی
متفاوت روبرو شد. به دلیل وجود فناوری های جدیدی که وارد گروه خود شده و تغییر در
انتظارات مشتری، مدیر عامل تصمیم گرفت از یک مدل تجاری مبتنی بر محصول به یک مدل
مشتری مدار تغییر کند. این به معنای ساماندهی دوباره بود، اما این یکی متفاوت بود.
این باید فراتر از تغییر خطوط و جعبه ها در یک نمودار سازمان باشد. این باید اساسی
ترین عناصر سازمانی شرکت را تغییر دهد: چگونگی تصمیم گیری افراد در شرکت، اتخاذ
رفتارهای جدید، پاداش عملکرد، توافق در مورد تعهدات، مدیریت اطلاعات، درک این
اطلاعات، تخصیص مسئولیت و ارتباط با یکدیگر. تیم رهبری نه تنها از طرح جامعی
برخوردار نبودند - بلکه آنها نمی دانستند از کجا شروع کنند.
این وضعیت معمولی تر می شود. در
هجدهمین نظرسنجی سالیانه PwC
از مدیران ارشد اجرایی، که در سال 2014 انجام شد، بسیاری از مدیران عامل پیش بینی
کرده اند که در طی 5 سال آینده اختلالات قابل توجهی در تجارت خود به عنوان یک نتیجه
از روند جهانی رخ دهد. یکی از این روندها، که 61 درصد از پاسخ دهندگان به آن اشاره
کردند، افزایش رقابت بود. همان نسبت پاسخ دهندگان پیش بینی تغییر در رفتار مشتری ایجاد
اختلال. پنجاه درصد گفتند که انتظار تغییر در کانال های توزیع را دارند.
از آنجا که مدیران عامل به دنبال بهترین روش طراحی
ساختار سازمانی از این روندها هستند، آنها نیاز به تغییر طرح سازمان خود را
تشخیص می دهند. اما برای موفقیت در طراحی مجدد آن، یک شرکت باید تغییرات خود را تا
حد ممکن موثر و بدون درد انجام دهد، به گونه ای که با استراتژی خود همسو باشد،
باعث نیرو کارمندان شود، قابلیت های متمایز ایجاد کند و جذب مشتری را آسان تر کند.
امروزه میانگین تصدی مدیر عامل یک
شرکت جهانی حدود پنج سال است. بنابراین، یک سازماندهی مجدد عمده فقط یکبار در دوره
آن رهبر اتفاق می افتد. رئیس اجرایی مجبور است اولین بار اصلاحیه را درست انجام
دهد. او فرصت دیگری پیدا نخواهد کرد.
رئیس اجرایی مجبور است اولین
بار اصلاحیه را درست انجام دهد. او فرصت دیگری پیدا نخواهد کرد.
اگرچه هر شرکتی متفاوت است و هیچ
فرمول مشخصی برای تعیین طراحی مناسب برای سازمان شما وجود ندارد، ما 10 اصل راهنما
را که برای هر شرکتی اعمال می شود، شناسایی کرده ایم. اینها با استفاده از تغییرات
در طراحی سازمان برای بهبود عملکرد در بیش از 400 شرکت در سراسر صنایع و جغرافیاها،
با سالها تحقیق و عمل در PwC
و Strategy و این اصول
اساسی راه را برای رهبرانی نشان می دهد که استراتژی های آنها نوع متفاوتی از تشکیلات
امروزی را می طلبد.
بخشودگی
گذشته را اعلام کنید
طراحی سازمان باید با بازتاب
خود شرکت آغاز شود: احساس شما در هدف چیست؟ چگونه برای مشتریان، کارمندان و سرمایه
گذاران خود تفاوتی ایجاد خواهید کرد؟ چه چیزی شما را از دیگران و حالا و در آینده
متمایز خواهد کرد؟ چه توانایی های متمایز کننده ای به شما امکان می دهد ارزش پیشنهادی
خود را طی دو تا پنج سال آینده ارائه دهید؟
برای بسیاری از رهبران مشاغل،
پاسخ دادن به این سالات به معنای فراتر رفتن از منطقه راحتی شما است. شما باید یک
جهت جسورانه تعیین کنید، سازمان را به سمت آن هدف هدایت کنید و هر کاری را که
انجام می دهید بر این اساس اولویت بندی کنید. حفظ دیدگاه آینده نگرانه بسیار مهم
است.
ما دیده ایم که تعداد زیادی از
ابتکارات طراحی سازمان نمی توانند تفاوتی ایجاد کنند زیرا مدیران ارشد درگیر بحث
در مورد جوانب مثبت و منفی سازمان قدیمی شدند. با اعلام "عفو گذشته" از
این وضعیت جلوگیری کنید. در مجموع، صریحاً تصمیم بگیرید که نه مقصر را سرزنش خواهید
کرد و نه سعی در توجیه طرحی که امروز وجود دارد یا هر سازمانی از گذشته طراحی کرده
است. وقت آن است که حرکت کنیم. این نوع تلفظ ممکن است ساده به نظر برسد، اما برای
حفظ تمرکز بر استراتژی جدید به طرز شگفت انگیزی مثر است.
2. طراحی
با "DNA".
طراحی سازمان می تواند غیر ضروری
پیچیده به نظر برسد. با این وجود چارچوب مناسب می تواند به شما در رمزگشایی و اولویت
بندی عناصر لازم کمک کند. ما iden
داریم
هشت بلوک ساختمانی جهانی را که
مربوط به هر شرکتی است، صرف نظر از صنعت، جغرافیا یا مدل تجاری، مشخص کرد. این
بلوک های ساختمانی عناصری هستند که برای طراحی خود قرار داده اید (نگاه کنید به
شکل 1).
بلوک ها به طور طبیعی در چهار
جفت مکمل قرار می گیرند که هر یک از یک عنصر ملموس (یا رسمی) و یک عنصر نامشهود (یا
غیررسمی) تشکیل شده اند. تصمیمات با هنجارها (حاکم بر نحوه عملکرد افراد)، انگیزه
دهنده ها با تعهدات (عوامل حاکم بر احساسات مردم در مورد کار آنها)، اطلاعات با
ذهنیت ها (حاکم بر نحوه پردازش دانش و معنا) و ساختار با شبکه ها (حاکم بر چگونگی
آنها) اتصال) با استفاده از این عناصر و در نظر گرفتن تغییراتی که در هر جفت مکمل
مورد نیاز است، می توانید طرحی را ایجاد کنید که کل شرکت شما را ادغام کند، به جای
اینکه آن را از هم جدا کند.
ممکن است وسوسه شوید که همزمان
با هر هشت بلوک سازنده تغییراتی ایجاد کنید. اما بسیاری از مداخلات همزمان می
تواند به طرق غیرمنتظره ای برهم کنش داشته و منجر به عوارض جانبی ناخوشایند شود.
تعداد کمی از تغییرات را انتخاب کنید - حداکثر پنج مورد - که به نظر شما بیشترین
تأثیر اولیه را خواهد داشت. حتی چند تغییر می تواند تغییرات زیادی را در بر داشته
باشد. به عنوان مثال، ممکن است لازم باشد طراحی انگیزه دهندگان از یک عملکرد به
عملکرد دیگر متفاوت باشد. افراد در فروش ممکن است بیشتر تحت تأثیر پاداش های پولی
قرار بگیرند، در حالی که کارکنان تحقیق و توسعه ممکن است مدل شغلی را با فرصت هایی
برای پروژه های خودگردان و همکاری و آموزش خارجی ترجیح دهند.
3.
ساختار را آخرین بار اصلاح کنید، نه اول
رهبران شرکت می دانند که نمودار
سازمانی فعلی آنها لزوماً نحوه انجام کارها را ضبط نمی کند - در بهترین حالت یک
تقریب مبهم است. با این وجود هنوز هم ممکن است در دام مشترکی بیفتند: فکر کردن با
تغییر ساختار سازمان، مشکلات تجاری آنها را برطرف می کند.
ما نمی توانیم آنها را سرزنش کنیم
- به هر حال، نمودار سازمان به نظر قوی ترین وسیله ارتباطی در اطراف است. همچنین
دارای وزن عاطفی است، زیرا روابط گزارشگری را تعریف می کند که ممکن است افراد آنها
را دوست داشته یا از آنها متنفر باشند. اما سلسله مراتب شرکت، به ویژه هنگامی که
تغییرات در نمودار سازمان جدا از تغییرات دیگر ایجاد شود، تمایل دارد که به تعادل
قبلی خود برگردد. می توانید لایه های مدیریتی را به میزان قابل توجهی حذف کرده و
به طور موقت هزینه ها را کاهش دهید، اما خیلی زود لایه ها دوباره وارد شده و سودهای
کوتاه مدت از بین می روند.
در طراحی مجدد سازمان، به یک
باره فرم جدیدی برای سازمان تنظیم نمی کنید. شما در حال تعیین دنباله ای از
مداخلات هستید که شرکت را از گذشته به آینده سوق می دهد. ساختار باید آخرین چیزی
باشد که تغییر می دهید: سنگ قبر، نه سنگ بنای آن دنباله. در غیر این صورت، تغییر
خود را حفظ نخواهد کرد.
ارزش این روش را اخیراً با یک
تولید کننده کالاهای صنعتی دیدیم. در گذشته، این سازمان مجدداً سازماندهی هایی را
انجام داده بود که تقریباً فقط بر ساختار متمرکز بودند، بدون آنکه هرگز به پیشرفت
اجرای رهبران آن دست یابد. سپس خطرات بالاتر رفت: رقبای سریع الرشد از آسیا ظهور
کردند، پیشرفتهای فنی چرخه های محصول را فشرده کردند و مدلهای جدید تجاری ظاهر
شدند که توزیع کنندگان را دور می زدند. این بار، این شرکت به جای ترسیم مجدد خطوط
و جعبه ها، به دنبال درک عوامل سازمانی بود که در گذشته پاسخ های آن را کند کرده
بود. در نحوه تصمیم گیری و اجرای تصمیمات و در نحوه جریان اطلاعات مشکلاتی وجود
داشت. بنابراین، اولین تغییرات در توالی مربوط به این عناصر سازنده بود: حذف جلسات
غیرمولد (اطلاعات)، روشن شدن پاسخگویی در ساختار ماتریس (تصمیمات و هنجارها) و تغییر
نحوه پاداش دادن به افراد (مشوق ها). تا زمانی که شرکت برای تنظیم نمودار سازمان
آماده بود، بیشتر عوامل مشکل برطرف شده بود.
4. از
استعدادهای برتر نهایت استفاده را ببرید
استعداد در هنگام طراحی سازمانی یک عامل حیاتی
است اما اغلب نادیده گرفته می شود. ممکن است تصور کنید که شخصیت و قابلیت های اعضای
تیم اجرایی موجود تأثیر زیادی بر طراحی نخواهد داشت. اما در واقعیت، شما باید از
موقعیت های افرادی استفاده کنید که آنها را به خود مشغول کنند. به عبارت دیگر،
مهارتهای فنی و زیرکی مدیریتی افراد کلیدی را در نظر بگیرید و اطمینان حاصل کنید
که این رهبران مجهز به تقویت همکاری و توانمندسازی مورد نیاز افراد زیر آنها
هستند.
شما باید اطمینان حاصل کنید که
بین توانایی های شما و استعداد رهبری شما وجود دارد. به عنوان مثال، اگر شما بر
اساس نوآوری و توانایی پاسخگویی سریع به تغییرات بازار شغلی را سازماندهی می کنید،
شخصی که به عنوان مدیر ارشد بازاریابی انتخاب می شود، به پیش زمینه متنوعی نیاز
دارد. شخصی با سابقه بازاریابی مرسوم که مرکز مهارتهای اصلی او در زمینه قیمت گذاری
کم هزینه و توزیع گسترده ممکن است در این نقش راحت نباشد. شما گاهی می توانید خلا
مهارت خود را از طریق اعضای دیگر تیم جبران کنید. اگر مدیر ارشد مالی یک تکنسین
عالی است اما از جذابیت رهبری کمی برخوردار است، می توانید او را با یک افسر ارشد
عملیاتی که در جامعه عمومی سرآمد است متعادل کنید.
