داشبورد های مدیریتی ابزاری است که برای مدیریت اطلاعات و هوش تجاری استفاده می شود. داشبورد داده ها مانند داشبورد خودرو ، اطلاعات مهم را از چندین منبع داده در یک مکان و با دسترسی آسان سازماندهی ، ذخیره و نمایش می دهند. با استفاده از تجسم داده ها ، داشبوردهای رایانه معیارها را بصورت منحصر به فرد به صورت بصری ارتباط می دهند تا به کاربران در درک روابط پیچیده در داده هایشان کمک کند.
در داشبورد مدیریتی داده ها ، تراز کردن بین معیارهای مختلف اما مرتبط ، شناسایی روندها و پیشگیری از چالش های احتمالی پنهان در داده های سازمان ، آسان تر است. با کمک تلفن های هوشمند ، تبلت ها و سایر فناوری های تلفن همراه ، از داشبورد نیز برای انتقال اطلاعات مربوطه به مخاطبان در هر زمان و هر مکان استفاده می شود. با کمک داشبورد مدیریت پروژه ، آنها می توانند به سادگی داشبورد رایانه را باز کرده و محل دقیق پروژه را ببینند ، در صورت لزوم اقامت یا تغییرات را ایجاد کرده و ارزیابی دقیقی از زمان اتمام پروژه ارائه دهند. بهترین داشبوردها سفارشی شده ، ایمن شده و با کاربران نهایی موردنظر خود به اشتراک گذاشته می شود.
به نوعی ، تقریباً هر داشبوردهای مدیریتی که توسط یک کسب و کار استفاده می شود در این دسته قرار می گیرد. اصطلاح "داشبورد تجاری" به طور خاص به ابزارهای گزارش دهی اشاره می کند که این اهداف را برآورده می کند:
داشبورد کارآمد کسب و کار باید بر روی داده های سطح بالای مرتبط با موفقیت کلی کسب و کار تمرکز کند. در بیشتر موارد ، هر معیار در داشبورد باید از مهمترین معیار کسب و کار پشتیبانی کند: نتیجه نهایی. هدف داشبورد کسب و کار این است که نه تنها اطلاعات مربوط به موفقیت کسب و کار را منتقل کند. این امر درک همسویی آگهی بین بخش ها را آسان می کند ، هر تیم را در مورد اهداف و پیشرفت خود مسئول می داند و به کاربران در شناسایی زمینه هایی که نیاز به اقدامات فوری دارند ، کمک می کند.
داشبورد اجرایی اطلاعاتی را که ذی نفعان سطح بالا برای اداره یک شرکت ، تجارت یا سازمان نیاز دارند ، جمع آوری و نگهداری می کند. داشبوردهای اجرایی مانند داشبوردهای تجاری عمل می کنند ، با این تفاوت که اطلاعات موجود در آنها باید به طور خاص نیازها و انتظارات مدیران را برآورده کند. مدیران فقط پهنای باند زیادی برای جمع آوری و درک اطلاعات دارند ، به این معنی که در مواقع نیاز به دسترسی به اطلاعات مورد نیاز خود نیاز دارند. برخی از مزایای اصلی عبارتند از:
· داشبورد مدیریت عملکرد اجرایی
· مدیریت اجرایی
· مروری بر نحوه دستیابی گروه ها به اهداف خود
· بینش در مورد عملکرد و اهداف خاص کارکنان
داشبورد KPI چیست؟
KPI ها (شاخص های کلیدی عملکرد) قلب و روح عملکرد سازمان شما هستند. آنها سنگ قدم هایی هستند که تجارت شما را به سمت موفقیت بلند مدت هدایت می کنند ، بنابراین ردیابی و مقایسه آنها در یک مکان بسیار مهم است. KPI ها باید معیارهای قابل اندازه گیری و ملموسی باشند که به هر کارمند ، تیم و بخش اجازه دهد بفهمد عملکرد آنها چگونه بر موفقیت سازمان تأثیر می گذارد - و داشبورد KPI شما جایی است که این معیارها ذخیره می شوند. یک داشبورد KPI موفق باید:
· اهداف و اهداف ملموس را برای هر بخش تعیین کنید
· تسهیل پاسخگویی در هر بخش
· در مورد اهداف و پیشرفت ها به روز رسانی واقعی را ارائه دهید
مانند داشبوردهای KPI ، داشبوردهای پروژه اهداف ملموس را دنبال می کند. با این حال ، "هدف" داشبورد پروژه در مورد دستیابی به سهمیه فروش یا افزایش درآمد بازاریابی تا حد مشخص نیست. در عوض ، داشبوردهای پروژه معیارهای خاص مربوط به پیشرفت و تکمیل یک پروژه را دنبال می کند. این بدان معناست که داشبوردهای پروژه به طور کلی معیارهای زمان بندی بیشتری را نسبت به اکثر داشبورد ها شامل می شود:
· چه زمانی پروژه باید تکمیل شود؟
· آیا هر یک از اعضای تیم پهنای باند را برای تکمیل بخش خود از پروژه دارد؟
· بودجه پروژه چقدر است؟ آیا پروژه برای تطبیق آن با سرعت پیش می رود؟
اینها س theالاتی است که بیشتر - اگر نه همه - مدیران پروژه به طور روزانه از خود می پرسند. با در اختیار داشتن این معیارها در یک مکان ، مدیران پروژه می توانند از ورود غیر ضروری به چندین منبع داده و مقایسه اطلاعات برای دریافت گزارش پیشرفت ساده جلوگیری کنند. با کمک داشبورد مدیریت پروژه ، آنها می توانند به سادگی داشبورد را باز کرده و محل دقیق پروژه را ببینند ، در صورت لزوم اقامت یا تغییرات ایجاد کنند و ارزیابی دقیقی از زمان اتمام پروژه ارائه دهند.
به ندرت پیش می آید که رهبران موفق در هر چهار رفتار خود برتری داشته باشند. با این حال ، هنگامی که داده های خود را بررسی می کنیم ، با نگاهی به امتیازاتی که مشاوران ما هنگام ارزیابی شایستگی شغلی مدیرعامل و عملکرد 30 ویژگی مدیریت (به عنوان مثال ، مسئولیت پذیری افراد و توانایی ایجاد انگیزه در تیم) به آنها داده بود ، ارتباط جالبی پیدا کرد تقریباً نیمی از نامزدهای قوی (که به طور کلی در مقیاس A ، B یا C نمره A را کسب کرده بودند) در بیش از یکی از چهار رفتار ضروری خود را متمایز کرده بودند ، در حالی که تنها 5٪ از نامزدهای ضعیف (که B یا ج) داشته است
رفتارهایی که ما قصد داریم مدیر عامل حرفه ای را به طرز فریبنده ای ساده توصیف کنیم. اما نکته اصلی این است که آنها را با قوام دیوانه وار تمرین کنیم ، که کار ما نشان می دهد برای بسیاری از رهبران یک چالش بزرگ است
به نظر می رسد افسانه هایی در مورد مدیران عامل که همیشه دقیقاً می دانند چگونه شرکت های خود را به سمت موفقیت های وحشی هدایت کنند ، در تجارت زیاد است. اما ما دریافتیم که مدیران عامل با عملکرد بالا لزوماً برای تصمیم گیری های عالی همیشه برجسته نیستند. بلکه آنها قاطع تر هستند. آنها زودتر ، سریعتر و با اطمینان بیشتر تصمیم می گیرند. آنها این کار را به طور مداوم انجام می دهند - حتی در میان ابهام ، اطلاعات ناقص و در حوزه های ناآشنا. در داده های ما ، افرادی که "قاطع" توصیف می شدند ، 12 برابر بیشتر مدیران اجرایی با عملکرد بالا بودند.
مدیرعامل حرفه ای خوب متوجه می شوند که یک تصمیم اشتباه بهتر از عدم تصمیم گیری است.
جالب اینجاست که بالاترین ضریب هوشی مدیران ما ، کسانی که از پیچیدگی فکری لذت می برند ، گاهی اوقات بیشترین قاطعیت را دارند. در حالی که کیفیت تصمیمات آنها غالباً خوب است ، به دلیل پیگیری آنها برای پاسخ کامل ، آنها می توانند برای انتخاب یا تعیین اولویت های طولانی مدت زیادی طول بکشد - و تیم های آنها هزینه بالایی را پرداخت می کنند. این تصمیم گیران باهوش اما آهسته دچار تنگنا می شوند و تیم های آنها یا ناامید می شوند (که می تواند منجر به از بین رفتن استعدادهای ارزشمند شود) یا خودشان بیش از حد احتیاط می کنند و کل شرکت را متوقف می کنند. بنابراین تعجب آور نیست که وقتی با دقت بیشتری به مدیرانی که از نظر قاطعیت ضعیف بودند ، نگاه کردیم ، متوجه شدیم که تنها 6 درصد از آنها نمرات پایینی دریافت کرده اند زیرا سریع تصمیم می گیرند. اکثریت قریب به اتفاق - 94 — - نمره پایینی گرفتند زیرا تصمیم خیلی کمی گرفتند ، خیلی دیر.
مدیر عامل حرفه‌ای و با عملکرد بالا می دانند که تصمیم اشتباه اغلب بهتر از عدم تصمیم گیری است. همانطور که استفان گورمن ، مدیرعامل سابق Greyhound ، که اپراتور اتوبوس را هدایت کرد ، به ما گفت: "یک تصمیم بد بهتر از عدم جهت گیری بود. بسیاری از تصمیمات را می توان لغو کرد ، اما باید یاد بگیرید که با سرعت مناسب حرکت کنید. "
مدیرعامل حرفه ای قاطع تشخیص می دهند که نمی توانند منتظر اطلاعات کامل باشند. جری بو ، مدیرعامل شرکت تولید کننده برچسب خصوصی Vi-Jon می گوید: "وقتی به 65 درصد اطمینان در مورد پاسخ رسیدم ، باید تماس بگیرم." اما آنها به طور فعال برای جلب نظرات متعدد کار می کنند و اغلب از "کابینت آشپزخانه" نسبتاً کوچک و با دقت پرورش یافته از مشاوران مورد اعتماد نظرخواهی می کنند که می توان برای نظرات بدون نقاشی و قضاوت درست روی آنها حساب کرد.
بو با ایجاد چارچوب به این شکل ، خود را ترغیب می کند تا در تصمیم گیری ها عمل کند: "من از خودم دو س askال می پرسم: اول ، اگر اشتباه کنم چه تاثیری دارد؟ و دوم ، اگر من روی این موضوع حرکت نکنم ، چقدر چیزهای دیگر را نگه می دارد؟ " او می گوید ، این رویکرد همچنین به اعضای تیم خود الهام می دهد تا به قضاوت خود در مورد تصمیمات عملیاتی اعتماد کنند - که برای رهایی مدیرعامل در تصمیم گیری های کمتر اما مهمتر بسیار مهم است.
برای این منظور ، مدیران عامل موفق نیز می دانند چه زمانی تصمیم نگیرند. استفان کافمن ، مدیرعامل سابق Arrow Electronics ، می گوید که گرفتار شدن در تصمیم گیری های مختلف بسیار آسان است. او توصیه می کند به طور مختصر مکث کنید تا بررسی شود که آیا واقعاً باید تصمیمی در سازمان پایین تر گرفته شود یا خیر و آیا تأخیر آن به مدت یک هفته یا یک ماه باعث می شود اطلاعات مهمی بدون ایجاد آسیب جبران ناپذیر ظاهر شود.
اما هنگامی که راهی انتخاب می شود ، مدیران عامل با عملکرد بالا بدون تردید پیش می روند. آرت کالینز ، رئیس سابق و مدیرعامل مدترونیک ، به ما گفت: "کارکنان و دیگر حوزه های مهم انتخاباتی به سرعت ایمان خود را نسبت به رهبرانی که وافل می کنند یا پس می روند پس از تصمیم گیری از دست خواهند داد." و اگر تصمیمات خوب پیش نرود؟ تجزیه و تحلیل ما نشان می دهد که در حالی که هر مدیر عامل اشتباه می کند ، اکثر آنها مرگبار نیستند. ما دریافتیم که در میان مدیران عامل که به دلیل مسائل مربوط به تصمیم گیری اخراج شده اند ، تنها یک سوم آنها به دلیل تماس های بد شغل خود را از دست داده اند. بقیه به دلیل بلاتکلیفی اخراج شدند.
هنگامی که مدیران عامل مسیر مشخصی را برای تجارت تعیین می کنند ، باید بین کارکنان و سایر ذینفعان خود خرید کنند. ما دریافتیم که مجریان قوی بینش عمیق خود را در مورد اولویت های سهامداران خود با تمرکز بی وقفه بر ارائه نتایج کسب و کار متعادل می کنند. آنها با درک عمیق نیازها و انگیزه های ذینفعان خود شروع می کنند و سپس با رانندگی برای عملکرد و همسو کردن آنها با هدف ایجاد ارزش ، افراد را سوار می کنند. در داده های ما ، مدیران عامل که ماهرانه ذینفعان درگیر با این جهت گیری نتایج در این نقش 75 درصد موفق تر بودند.
مدیران عامل که در کنار هم قرار دادن دیگران برنامه ریزی کرده و ارتباطات منظم و استراتژی های تأثیرگذار را اجرا می کنند. مادلین بل ، مدیرعامل بیمارستان کودکان فیلادلفیا ، توضیح می دهد: "با هر تصمیم بزرگی ، من نقشه افراد ذی نفع از افراد کلیدی را که باید در کشتی باشند ، تهیه می کنم." "من مخالفان و نگرانی های آنها را تشخیص می دهم ، و سپس به این فکر می کنم که چگونه می توانم انرژی را که ممکن است برای مقاومت به کار برده و آن را به سمت چیزهای مثبت هدایت کنم ، بکار گیرم. من برای مردم روشن می کنم که آنها برای روند مهم هستند و بخشی از یک پیروزی خواهند بود. اما در پایان روز ، باید واضح باشید که در حال برقراری تماس هستید و انتظار دارید که آنها سوار شوند. "
هنگام تعامل با ذینفعان ، مدیران عامل مانند بل به شدت می دانند که چگونه حالات و زبان بدن آنها می تواند بر ارتباطات آنها تأثیر بگذارد. اگرچه درباره "سرایت عاطفی" مطالب زیادی نوشته شده است ، اما مدیران عامل جدید اغلب از آسیب های ناخواسته ای که می تواند ناشی از یک کلمه یا حرکت سرگردان باشد شگفت زده می شوند. کافمن می گوید: "هر نظر و بیان صورت شما توسط سازمان 10 بار خوانده و بزرگ خواهد شد." "اگر در هنگام ارائه شخص به دلیل بد پشتی خود ، صورت خود را بهم بزنید ، شخص ارائه دهنده فکر می کند که او اخراج شده است." آرامش یک نیاز شغلی است و بیش از سه چهارم از نامزدهای مدیر عامل قوی در نمونه ما آرامش را تحت فشار نشان دادند.
مدیر عامل حرفه ای که با ذینفعان مشارکت می کنند ، انرژی خود را صرف دوست داشتن یا محافظت از تیم های خود در برابر تصمیمات دردناک نمی کنند. در واقع ، هر دوی این رفتارها معمولاً در مدیران عامل با عملکرد پایین مشاهده می شود. درعوض ، مدیران عامل ماهر با القای اعتماد به نفس که تیم را به موفقیت می رسانند ، حمایت همکاران خود را به دست می آورند ، حتی اگر این امر به معنای انجام حرکات ناراحت کننده یا نامطلوب باشد. این مدیران عامل در تعقیب اهداف تجاری از درگیری دریغ نمی کنند. در واقع ، در تجزیه و تحلیل ما دو سوم مدیران عامل که در مشارکت عالی بودند در مدیریت تعارض قوی ارزیابی شدند. به نظر می رسد توانایی رسیدگی به دیدگاه های متضاد نیز به نامزدها در پیشبرد دفتر مدیرعامل کمک می کند. وقتی رهبرانی را که سریعتر از حد متوسط به آنجا رسیده بودند مورد تجزیه و تحلیل قرار دادیم ، یکی از ویژگیهای برجسته تمایل آنها برای درگیری بود.
یک مدیرعامل حرفه ای هنگام برخورد با موضوعات بحث برانگیز ، رهبرانی که در تعامل خوب هستند به همه صدایی می دهند اما رأی نمی دهند. آنها گوش می دهند و نظرات را جویا می شوند ، اما در تصمیم گیری های مبتنی بر اجماع کوتاهی نمی کنند. کریستوف وبر ، مدیرعامل داروسازی تاکدا می گوید: "اجماع خوب است ، اما بسیار کند است و گاهی اوقات شما با کمترین مخرج مشترک به پایان می رسید." وبر عادت می کند قبل از تصمیم گیری های کلیدی ، جلسات بدون ساختار را با 20 تا 30 پتانسیل بالای شرکت داشته باشد. هدف از آن دیدارها به چالش کشیدن او و ارائه دیدگاه های جدید به او است ، اما او مراقب است که توهم دموکراسی ایجاد نکند.
هیچ یک از اینها به این معنی نیست که مدیران عامل باید به عنوان خودکامه یا گرگ تنها رفتار کنند. به طور معمول ما می بینیم که مدیران عامل "هیچ زندانی را از دست ندهید" فقط تا زمانی که شرکت چاره ای جز تسلیم در درمان شوک نداشته باشد ، دوام می آورد. این مدیران عامل اغلب به محض بیرون آمدن کسب و کار از حالت بحرانی برکنار می شوند - آنها حمایت تیم های خود یا اعضای هیئت مدیره را که از آسیب های جانبی خسته شده اند از دست می دهند. تصادفی نیست که مشاغل مدیران اجرایی اغلب مجموعه ای از مشاغل پر سود دو تا سه ساله هستند. آنها آتش را خاموش کرده و سپس به کار بعدی می روند.
برای اثبات میزان اهمیت سازگاری مشاغل و رهبران با محیطی که به سرعت در حال تغییر است ، ما به دنبال عواقب برگزیت و انتخابات ریاست جمهوری اخیر آمریکا نیستیم. تجزیه و تحلیل ما نشان می دهد که مدیران عامل که در سازگاری سرآمد هستند 6.7 برابر بیشتر احتمال موفقیت دارند. خود مدیران عامل بارها و بارها به ما گفتند که این مهارت بسیار مهم است. دومینیک بارتون ، شریک مدیریت جهانی McKinsey & Company ، در پاسخ به این سوال که مدیران عامل م effectiveثر چه چیزی را متمایز می کند ، بلافاصله پاسخ داد: "این با موقعیت هایی سروکار دارد که در کتاب بازی وجود ندارد. شما به عنوان مدیرعامل دائماً با موقعیت هایی روبرو می شوید که دفترچه بازی به سادگی نمی تواند وجود داشته باشد. بهتر است برای سازگاری آماده باشید. "
اکثر مدیران عامل می دانند که باید توجه خود را بین دیدگاه های کوتاه مدت ، میان مدت و بلند مدت تقسیم کنند ، اما مدیران عامل سازگار مدت زمان بیشتری را-تا 50 درصد-در مورد بلند مدت فکر کردند. در مقابل ، سایر مدیران به طور متوسط 30 درصد از وقت خود را به تفکر طولانی مدت اختصاص دادند. ما معتقدیم تمرکز طولانی مدت کمک می کند زیرا باعث می شود مدیران عامل بیشتر سیگنال های اولیه را دریافت کنند. مدیران عامل بسیار سازگار به طور منظم به جریانهای گسترده اطلاعاتی متصل می شوند: آنها شبکه های گسترده و منابع مختلف داده را اسکن می کنند و در اطلاعاتی که در ابتدا بی ارتباط با مشاغل آنها است ، ارتباط پیدا می کنند. در نتیجه ، آنها تغییرات را زودتر حس می کنند و برای بهره گیری از آن حرکت استراتژیک انجام می دهند.
مدیران عامل سازگار همچنین تشخیص می دهند که شکست ها بخشی جدایی ناپذیر از تغییر مسیر هستند و اشتباهات خود را فرصتی برای یادگیری و پیشرفت می دانند.
موسسه مشاوره مدیریت معتبر (CMC) یک برنامه صدور گواهینامه مشاور مدیریت مبتنی بر شایستگی است که برای اعضای کامل IMC باز است. این یک گواهینامه بین المللی شناخته شده در 58 کشور جهان است و توسط م Consultسسات مشاوره مدیریت که اعضای CMC-Global (ICMCI) ، شورای بین المللی موسسات مشاوره مدیریت هستند ، اعطا می شود. IMC Australia یکی از اعضای بنیانگذار CMC-Global است و تنها مسئولیت اعطای وضعیت CMC در استرالیا را دارد.
بسیاری از متخصصان رشته های مختلف خود را مشاور مدیریت معرفی می کنند. غالباً رهبران حرفه ای که مستقیماً در یک صنعت کار کرده اند ، اقدام به راه اندازی عملی برای ارائه مشاوره مدیریت به آن و صنایع مرتبط می کنند. تعدادی از این مشاوران تصمیم می گیرند خود را با نام CMC تایید کنند. پزشکانی که علامت CMC را حمل می کنند خود را در بازار و با مشتریان خود به عنوان مشاوران مدیریت حرفه ای متمایز می کنند.
علامت CMC به مشتریان این اطمینان را می دهد که آنها متخصصی را جذب کرده اند که بالاترین سطح موسسه مشاوره مدیریت را از طریق اطمینان از مشاور مدیریت ارائه می دهد:
· یک فرآیند صدور گواهینامه دقیق را تکمیل کرد
· سوابق تکالیف موفق
· تأیید پزشکان شناخته شده
· تعهد مداوم به مشاوره مدیریت را به عنوان یک حرفه و یک حرفه نشان داد
· سابقه پیشرفت مداوم حرفه ای
· متعهد به کد اخلاق IMC.
· جایزه توسط موسسه مشاوران مدیریت
· اعتبار با مشتریان
· عضویت در جامعه جهانی مشاوره مدیریت
· مسیری را برای مشارکت با حرفه خارج از تمرین خود انجام دهید
· تعهد خود را نسبت به توسعه حرفه ای جاری نشان می دهد \ از طریق CMC پس از نامزدهای مزیت رقابتی را ارائه می دهد
· جایزه قابل حمل بین المللی با شناخت در بیش از 50 کشور جهان.
شایستگی
برای واجد شرایط بودن برای درخواست ، باید شرایط لازم برای صدور گواهینامه استاندارد CMC را داشته باشید و نشان دهید:
فعالیت مداوم به عنوان مشاور مدیریت در سه سال گذشته
مدارک و تجربیات مرتبط در زمینه حرفه ای خود:
· یک صلاحیت حرفه ای یا تحصیلی مربوط (سطح مدرک یا بالاتر) ، یا
· تجربه مرتبط در زمینه مشاوره یا مدیریت در زمینه اصلی تخصص فنی خود ، یا
· درجه اول غیرمرتبط به دنبال یک برنامه توسعه معتبر در حداقل یک دوره دوازده ماهه
· شایستگی در همه زمینه ها در چارچوب شایستگی
· مشتریانی که به مشارکت ، تحویل و تأثیر شما در کسب و کارشان اهمیت می دهند
· عضویت حرفه ای فعلی IMC (MIMC یا FIMC) و پایبندی به کد اخلاق و تعهد مشاور
· فرآیند برنامه
· برای درخواست ارزیابی گواهینامه CMC ، باید:
شما باید اطمینان حاصل کنید که با سه عنصر استاندارد بسیار آشنا هستید:
چارچوب شایستگی CMC (دانلود در پایین)
مجموعه دانش ICMCI (دانلود در پایین)
کد رفتار حرفه ای IMC
یک عضو مالی فعلی ، کامل حرفه ای (MIMC یا FMIC) موسسه با موقعیت و شخصیت خوب باشید. (همکاران و وابستگان واجد شرایط نیستند)
برنامه آنلاین CMC شامل خلاصه ای از سه (3) پروژه مشاوره مدیریت اخیر شامل جزئیات داور مشتری را تکمیل کنید.
هزینه برنامه را 632.50 دلار پرداخت کنید تا درخواست خود را برای ارزیابی ارسال کنید.
چارچوب شایستگی CMC CMC002-0
(فایل PDF Adobe)
مجموعه دانش مشترک CMC004
(فایل PDF Adobe)
فرایند ارزیابی
CMC یک صلاحیت مبتنی بر شایستگی است که از شما می خواهد شواهد کافی ، مرتبط و به موقع از شایستگی خود را به عنوان مشاوره مدیریت نشان دهید. فرایند ارزیابی ، صلاحیت شما را در برابر چارچوب شایستگی استاندارد CMC آزمایش می کند.
فرایند ارزیابی شامل مراحل زیر است:
بررسی برنامه تکمیل شده توسط CMC Chair برای بررسی صلاحیت شما
برنامه ارسال شده به پانل ارزیابی شامل ارزیابی کننده اصلی و یک فصل CMC برای ارزیابی توسط:
مصاحبه ارزیابی شامل ارائه 10-15 دقیقه ای نامزد
انجام دو بررسی داور مشتری
بررسی همه شواهد موجود در چارچوب شایستگی توسط هیئت ارزیابی برای اطمینان از حداقل دو (2) شکل شواهد برای هر حوزه شایستگی مطابق با روشهای ترجیحی CMC-Global
توصیه به رئیس CMC توسط هیئت ارزیابی
اعطای جایزه CMC توسط رئیس CMC به نمایندگی از IMC که توسط هیئت مدیره تأیید شده است
برنامه CMC خود را شروع کنید
اعضای حرفه ای فعلی IMC - MIMC و FIMC - که شرایط احراز شرایط ذکر شده در بالا را دارند ، می توانند به پورتال آنلاین برنامه CMC دسترسی داشته باشند.
مجموعه دانش IMC
مشاوره مدیریت: مقدمه - نسخه ANZ
مشاوره مدیریت: مقدمه ای بر روش ها ، ابزارها و تکنیک های حرفه - چاپ استرالیا و نیوزلند
گروه دانش IMC Consulting of Knowledge در مه 2012 منتشر شد.
این مرجع ضروری اطلاعات بیش از 125 مرجع را تجمیع می کند ب
پاسخ به این سوال که "مدیریت فرآیند چیست" بسیار فراتر از مفهوم صرفاً ترسیم فعالیتهایی است که در روال عملیاتی شرکت ها اتفاق می افتد.
شما باید در مورد مدیریت فرآیند کسب و کار شنیده باشید. اما مدیریت فرایند دقیقاً چیست ، اداره یک تجارت با فرآیندها به چه معناست؟ خوب ، برای پاسخ به این س toال ، توضیح مراحل پروژه نقشه برداری فرآیند ضروری است.
مردم درک می کنند که فرایندها فعالیتهایی هستند که توسط یک بخش خاص انجام می شود. این اشتباه است؛ فرایندها به دیوارهایی که اتاق های یک شرکت را تقسیم می کند محدود نمی شود ، بلکه در بخشهای مختلف نفوذ می کند. ما این را "انتها به انتها" می نامیم. بدین معنا که یک فرایند به انتها جریان اصلی مناطق مختلف و موقعیت های مختلف مدیران یک ساختار سازمانی را در نظر می گیرد.
هرچه سطح مقطع بزرگتر باشد ، احتمال اینکه پرونده به انتها برسد بیشتر است. این محدوده اجازه می دهد تا مفهوم فرآیند سر به سر با هر فرایندی که تأثیر مستقیم یا غیر مستقیم بر سازمان دارد ، اعم از واقعی یا بالقوه ، مکرر یا فصلی برای هر یک از طرفین ذینفع ، مشخص شود
شرکتها فرآیندهای خود را از طریق مصاحبه با سران هر بخش طراحی می کنند ، که همه فعالیتهای تحت مسئولیت خود و زیردستان خود را فاش می کنند. پس از ترسیم همه جریانها ، لازم است جریان هر بخش یکسان شود. با جریان یکپارچه ، اکنون می توانیم در مورد فرایندها صحبت کنیم زیرا تا آن زمان ، جریانهای طراحی شده فقط فعالیتهای بخشها بودند.
اکنون که فرآیندهای سازمان را می دانیم ، با آنها چه کنیم؟ برای داشتن مدیریت فرآیند ، لازم است مشخص شود که مسئول هر یک از آنها ، که به عنوان صاحب فرآیند نیز شناخته می شود ، مسئول است. مدیر مسئول بهبود فرایند است ، مسئولیت پذیری لازم برای اطمینان از اثربخشی فرایند را دارد و نیاز به محافظت از فرآیندها را ارزیابی می کند. به طور کلی ، صاحبان فرآیند نحوه انجام کار را مدیریت می کنند ، اما نه لزوماً افرادی که کار را انجام می دهند.
فرآیند نگاشت پروژه با هدف "تکمیل" مدیریت سازمان ها انجام می شود و به این ترتیب می تواند فرآیند محور (افقی) باشد و نه عمودی. بسیار متداول است که دریابیم که شرکت ها به طور فزاینده ای فرآیندهای خود را ترسیم می کنند و سپس نمی دانند با آنها چکار کنند. در حقیقت ، این شرکت ها در دسته مدیریتی قرار می گیرند که هنوز با فرایندهای پیشین خود کار می کنند.
تغییر مدیریت مشاوره یک شرکت به افقی کاربردی یک کار ساده و سریع نیست. برای انجام این "سرنگونی" ، ما باید علاوه بر صاحبان فرایند ، شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) را برای نظارت بر عملکرد هر فرآیند تعریف کنیم.
معمولاً حدود 40 درصد از اطلاعات مورد نیاز برای نظارت بر KPI در شرکت نیست ، زیرا این امر به سازمان امکان ایجاد کنترل های جدید ، سفارشی سازی سیستم ها و حتی ایجاد فرایندهای جدید را می دهد.
یکی دیگر از نکات ضروری برای مدیریت فرآیند کسب و کار تجاری واقعی ، اتخاذ رویه های کاری بر اساس فعالیت های ارائه شده در فرایندهای شرکت ، استانداردسازی نحوه انجام کار ، کمک به افراد برای جذب سریع و م tasksثر کارهای جدید است.
در این مرحله ، من معتقدم که ما به مدیریت رویه ای با سابقه عملکردی رفته ایم. برای دستیابی به مدیریت با فرایندهای افقی ، باید مسئولیت های مناسبی را به صاحبان فرآیند واگذار کرده و فرآیندهای کمیته ای ایجاد کنیم.
شناسایی و حل مشکلات یکپارچه سازی بین فرایندی ، تعارض بین رهبران فرایند و عملکردی ، تخصیص منابع و همسویی فرایند در مقابل استراتژی
· نظارت بر سبد فرآیندهای شرکت و هماهنگ سازی ، اولویت بندی و اجازه دادن به تحولات (برنامه های عملی).
· اولویت بندی و تخصیص منابع مورد نیاز برای دستیابی به اهداف فرایند.
· ردیابی و گزارش معیارها (شاخص ها) عملکرد فرایند صاحبان فرآیند.
· انجام و نگهداری روش ها و دستورالعمل های کاری مشاغل.
· کمیته فرایند متشکل از یک هماهنگ کننده و اعضا (همه طرف های علاقه مند ، با تمرکز بر هیئت مدیره و مدیریت خط اول ، و سایر مهمانانی که مناسب می دانند) است.
· یکی دیگر از عوامل مهم که نباید فراموش کنیم تغییر فرهنگ در سازمان است ، مردم عادت دارند که به طور سلسله مراتبی به کار خود پاسخ دهند و مدیریت توسط فرایندهایی که این متخصصان به صاحبان فرایند پاسخ می دهند.
تنها پس از انجام این کار ، همراه با بلوغ فرآیندها و افراد و تغییرات فرهنگی آنها ، می توانید بگویید که شرکت شما دارای مدیریت فرآیند محور است.
آیا شرکت شما در حال حاضر پاسخ این را می داند که مدیریت فرآیند چیست؟ ابزارهای BPM برخی از ابزارهای کلیدی برای ایجاد این واقعیت برای کسب و کار شما هستند!
برای درک اینکه چرا مدیریت فرآیند کسب و کار (BPM) برای هر کسب و کاری مهم است ، ابتدا باید بفهمید که آن چیست. این کار به آسانی قابل تصور نیست ، زیرا BPM برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. هر شرکت کننده در یک تجارت دیدگاه و تعریف متفاوتی از BPM دارد که تحت تأثیر نقش او قرار دارد.
برای برخی ، BPM همه چیز مربوط به فناوری است. این تکامل توسعه برنامه و وسیله ای برای دستیابی به خودکارسازی فرایندها است. برای دیگران ، BPM مربوط به بهینه سازی است: دنیایی از روش ها مانند شش سیگما ، Lean ، CI یا TQM. برای بسیاری ، BPM راهی برای برقراری ارتباط با نحوه انجام کار و همچنین تسهیل تغییر است. و برای دیگران ، BPM روشی است برای آگاهی از نحوه کارکردن همه چیز. و لیست همچنان ادامه دارد…
در حالی که هیچ یک از این تعاریف در موردد مدیریت با فرایند واقعاً اشتباه نیستند ، اما توسط دیدگاه محدود یک نقش یا عملکرد خاص هدایت می شوند. هر جزء فقط یک زیرمجموعه از BPM به عنوان یک کل است. اگر این اجزا به صورت جداگانه انجام شوند ، شرکتهایی که از آنها استفاده می کنند در درک چگونگی دستیابی به BPM واقعی موانعی ایجاد می کنند و به طیف گسترده ای از مزایای بالقوه دست نخواهند یافت.
یک مثال مکرر در مدیریت فرایند کسب و کار ، اتوماسیون فرآیندها است که می تواند بخشی از BPM باشد ، اما به خودی خود BPM نیست. اثبات ساده این امر این واقعیت است که تعداد نامحدودی از فرآیندها وجود دارد که می توانند بدون هیچگونه خودکارسازی مدیریت ، بهینه سازی و نظارت شوند. همچنین این واقعیت وجود دارد که امکان خودکارسازی یک فرآیند ناکارآمد کاملاً وجود دارد. ادعای خودکارسازی یک فرایند ضعیف و ناکارآمد به عنوان BPM ، امری دشوار است. با این وجود ، مشاغلی که یک فرآیند ضعیف را با موفقیت خودکار کرده اند ، اغلب متقاعد شده اند که با موفقیت از BPM استفاده می کنند.
بنابراین ، تعریف BPM باید جنبه های ذکر شده در بالا را شامل شود ، اما باید یک هدف جامع تر و نتایج محور کسب و کار را نیز شامل شود. BPM باید به عنوان یک رشته در نظر گرفته شود ، یک روش جامع که توسط نتایج کسب و کار هدایت می شود:
انواع مدیریت فرایند های تجاری (BPM) - یک رویکرد سیستماتیک جامع برای دستیابی به نتایج بهینه کسب و کار.
یکی از روشهای مستقیم نگاه کردن به BPM این است که به 10 وات مرتبط با یک تجارت فکر کنید: چه ، چرا ، کجا ، چه وقت ، چه کسی ، چگونه ، با ، تماشا ، نگرانی و ثروت.
با درک اینکه چه کاری انجام می شود ، چرا ، کجا و چه زمانی انجام می شود ، چه کسی این کار را انجام می دهد ، چگونه انجام می شود ، و با چه منابعی ، همه در حین مراقبت از عملکرد ، مشخص کردن آنچه باید نگران بود و چگونه این نگرانی ها را کاهش می دهد ، طیف وسیعی از روشها و ابزارها را می توان برای دستیابی به بهترین نتایج با کمترین هزینه و دستیابی به بیشترین ارزش استفاده کرد.
کاربرد مداوم این روشها و ابزارها در WW های یک کسب و کار در پیگیری چرخه تعالی کلاسیک ، اساس BPM است.
مدیریت فرآیندها سازمان ها را قادر می سازد تا عملکردهای تجاری را با نیازهای مشتری هماهنگ کنند و به مدیران اجرایی کمک می کند تا نحوه استقرار ، نظارت و اندازه گیری منابع شرکت را تعیین کنند. هنگامی که BPM به درستی اجرا شود ، توانایی افزایش کارآیی و بهره وری ، کاهش هزینه ها و به حداقل رساندن خطاها و ریسک را دارد - در نتیجه نتایج را بهینه می کند. پیاده سازی بهترین شیوه ها در BPM به مدیریت مالی مناسب کمک می کند و به خوبی نشان می دهد که یک سازمان در دستیابی به اهداف خود چقدر موفق است.
مشاغل با رویکرد جامع برای BPM از مزایای ملموسی برخوردار هستند:
· رشد درآمد
· کاهش هزینه ها
· انطباق
· مدیریت ریسک
· اجتناب از هزینه
· بهبود بهره وری
· بهبود تجربه مشتری
· مزیت رقابتی
· چابکی تحول و نوآوری
· استراتژی پیوند با اجرا
· تحول دیجیتالی
BPM توسط شرکت هایی مانند GE نشان داده شده است که پیشرفت های دو رقمی در اقدامات مانند حاشیه ، ظرفیت ، استفاده از منابع و استفاده از سرمایه ارائه می دهد.
تحقیقات فارستر با مشتریان خود که از BPM استفاده می کنند نشان می دهد که پروژه های BPM 30 تا 50 درصد بهره وری را برای فرآیندهایی که شامل کارکنان اصلی دفتر می شود ، به ارمغان می آورد و آنها معمولاً 15 تا 30 درصد بهره وری را برای فرآیندهایی که شامل کارگران دانش می شود ، به ارمغان می آورند.
یک گزارش گارتنر بیان می کند که بر اساس نظرسنجی از تجربیات BPM مشتریان خود ، 80 درصد از شرکت های سازمانی که پروژه های BPM را انجام می دهند ، نرخ بازگشت داخلی بهتر از 15 experience را تجربه خواهند کرد.
مشارکت توسعه NIST Manufacturing Extension مزایای BPM قابل توجهی را برای مشتریان خود شناسایی کرده است. بهبودهای معمولی شامل موارد زیر است:
· زمان سرب (زمان چرخه) 90 reduced کاهش یافته است
· افزایش بهره وری 50 درصد
· موجودی کار در فرآیند 80 درصد کاهش یافت
· کیفیت 80 درصد بهبود یافته است
· کاهش 75 درصدی استفاده از فضا
· افزایش 20 درصدی حجم فروش
· افزایش 40 درصدی درآمد
انواع مدیریت فرایند همچنین راهی برای بهره مندی بیشتر از سرمایه گذاری های موجود ، به ویژه سرمایه گذاری های فناوری اطلاعات است. کسب و کارها باید به دنبال راه هایی برای افزایش توانایی خود در ایجاد ارزش جدید از پول صرف شده در سیستم ها و فناوری باشند. امروز بیشتر