سه نشانه مدیرعامل حرفه ای

به ندرت پیش می آید که رهبران موفق در هر چهار رفتار خود برتری داشته باشند. با این حال ، هنگامی که داده های خود را بررسی می کنیم ، با نگاهی به امتیازاتی که مشاوران ما هنگام ارزیابی شایستگی شغلی مدیرعامل و عملکرد 30 ویژگی مدیریت (به عنوان مثال ، مسئولیت پذیری افراد و توانایی ایجاد انگیزه در تیم) به آنها داده بود ، ارتباط جالبی پیدا کرد تقریباً نیمی از نامزدهای قوی (که به طور کلی در مقیاس A ، B یا C نمره A را کسب کرده بودند) در بیش از یکی از چهار رفتار ضروری خود را متمایز کرده بودند ، در حالی که تنها 5٪ از نامزدهای ضعیف (که B یا ج) داشته است

رفتارهایی که ما قصد داریم مدیر عامل حرفه ای را به طرز فریبنده ای ساده توصیف کنیم. اما نکته اصلی این است که آنها را با قوام دیوانه وار تمرین کنیم ، که کار ما نشان می دهد برای بسیاری از رهبران یک چالش بزرگ است

1. با سرعت و قاطعیت تصمیم گیری کنید.

به نظر می رسد افسانه هایی در مورد مدیران عامل که همیشه دقیقاً می دانند چگونه شرکت های خود را به سمت موفقیت های وحشی هدایت کنند ، در تجارت زیاد است. اما ما دریافتیم که مدیران عامل با عملکرد بالا لزوماً برای تصمیم گیری های عالی همیشه برجسته نیستند. بلکه آنها قاطع تر هستند. آنها زودتر ، سریعتر و با اطمینان بیشتر تصمیم می گیرند. آنها این کار را به طور مداوم انجام می دهند - حتی در میان ابهام ، اطلاعات ناقص و در حوزه های ناآشنا. در داده های ما ، افرادی که "قاطع" توصیف می شدند ، 12 برابر بیشتر مدیران اجرایی با عملکرد بالا بودند.

مدیرعامل حرفه ای خوب متوجه می شوند که یک تصمیم اشتباه بهتر از عدم تصمیم گیری است.

جالب اینجاست که بالاترین ضریب هوشی مدیران ما ، کسانی که از پیچیدگی فکری لذت می برند ، گاهی اوقات بیشترین قاطعیت را دارند. در حالی که کیفیت تصمیمات آنها غالباً خوب است ، به دلیل پیگیری آنها برای پاسخ کامل ، آنها می توانند برای انتخاب یا تعیین اولویت های طولانی مدت زیادی طول بکشد - و تیم های آنها هزینه بالایی را پرداخت می کنند. این تصمیم گیران باهوش اما آهسته دچار تنگنا می شوند و تیم های آنها یا ناامید می شوند (که می تواند منجر به از بین رفتن استعدادهای ارزشمند شود) یا خودشان بیش از حد احتیاط می کنند و کل شرکت را متوقف می کنند. بنابراین تعجب آور نیست که وقتی با دقت بیشتری به مدیرانی که از نظر قاطعیت ضعیف بودند ، نگاه کردیم ، متوجه شدیم که تنها 6 درصد از آنها نمرات پایینی دریافت کرده اند زیرا سریع تصمیم می گیرند. اکثریت قریب به اتفاق - 94 — - نمره پایینی گرفتند زیرا تصمیم خیلی کمی گرفتند ، خیلی دیر.

مدیر عامل حرفه‌ای و با عملکرد بالا می دانند که تصمیم اشتباه اغلب بهتر از عدم تصمیم گیری است. همانطور که استفان گورمن ، مدیرعامل سابق Greyhound ، که اپراتور اتوبوس را هدایت کرد ، به ما گفت: "یک تصمیم بد بهتر از عدم جهت گیری بود. بسیاری از تصمیمات را می توان لغو کرد ، اما باید یاد بگیرید که با سرعت مناسب حرکت کنید. "

مدیرعامل حرفه ای قاطع تشخیص می دهند که نمی توانند منتظر اطلاعات کامل باشند. جری بو ، مدیرعامل شرکت تولید کننده برچسب خصوصی Vi-Jon می گوید: "وقتی به 65 درصد اطمینان در مورد پاسخ رسیدم ، باید تماس بگیرم." اما آنها به طور فعال برای جلب نظرات متعدد کار می کنند و اغلب از "کابینت آشپزخانه" نسبتاً کوچک و با دقت پرورش یافته از مشاوران مورد اعتماد نظرخواهی می کنند که می توان برای نظرات بدون نقاشی و قضاوت درست روی آنها حساب کرد.

بو با ایجاد چارچوب به این شکل ، خود را ترغیب می کند تا در تصمیم گیری ها عمل کند: "من از خودم دو س askال می پرسم: اول ، اگر اشتباه کنم چه تاثیری دارد؟ و دوم ، اگر من روی این موضوع حرکت نکنم ، چقدر چیزهای دیگر را نگه می دارد؟ " او می گوید ، این رویکرد همچنین به اعضای تیم خود الهام می دهد تا به قضاوت خود در مورد تصمیمات عملیاتی اعتماد کنند - که برای رهایی مدیرعامل در تصمیم گیری های کمتر اما مهمتر بسیار مهم است.

برای این منظور ، مدیران عامل موفق نیز می دانند چه زمانی تصمیم نگیرند. استفان کافمن ، مدیرعامل سابق Arrow Electronics ، می گوید که گرفتار شدن در تصمیم گیری های مختلف بسیار آسان است. او توصیه می کند به طور مختصر مکث کنید تا بررسی شود که آیا واقعاً باید تصمیمی در سازمان پایین تر گرفته شود یا خیر و آیا تأخیر آن به مدت یک هفته یا یک ماه باعث می شود اطلاعات مهمی بدون ایجاد آسیب جبران ناپذیر ظاهر شود.

اما هنگامی که راهی انتخاب می شود ، مدیران عامل با عملکرد بالا بدون تردید پیش می روند. آرت کالینز ، رئیس سابق و مدیرعامل مدترونیک ، به ما گفت: "کارکنان و دیگر حوزه های مهم انتخاباتی به سرعت ایمان خود را نسبت به رهبرانی که وافل می کنند یا پس می روند پس از تصمیم گیری از دست خواهند داد." و اگر تصمیمات خوب پیش نرود؟ تجزیه و تحلیل ما نشان می دهد که در حالی که هر مدیر عامل اشتباه می کند ، اکثر آنها مرگبار نیستند. ما دریافتیم که در میان مدیران عامل که به دلیل مسائل مربوط به تصمیم گیری اخراج شده اند ، تنها یک سوم آنها به دلیل تماس های بد شغل خود را از دست داده اند. بقیه به دلیل بلاتکلیفی اخراج شدند.

2. مشارکت برای تأثیرگذاری.

هنگامی که مدیران عامل مسیر مشخصی را برای تجارت تعیین می کنند ، باید بین کارکنان و سایر ذینفعان خود خرید کنند. ما دریافتیم که مجریان قوی بینش عمیق خود را در مورد اولویت های سهامداران خود با تمرکز بی وقفه بر ارائه نتایج کسب و کار متعادل می کنند. آنها با درک عمیق نیازها و انگیزه های ذینفعان خود شروع می کنند و سپس با رانندگی برای عملکرد و همسو کردن آنها با هدف ایجاد ارزش ، افراد را سوار می کنند. در داده های ما ، مدیران عامل که ماهرانه ذینفعان درگیر با این جهت گیری نتایج در این نقش 75 درصد موفق تر بودند.

مدیران عامل که در کنار هم قرار دادن دیگران برنامه ریزی کرده و ارتباطات منظم و استراتژی های تأثیرگذار را اجرا می کنند. مادلین بل ، مدیرعامل بیمارستان کودکان فیلادلفیا ، توضیح می دهد: "با هر تصمیم بزرگی ، من نقشه افراد ذی نفع از افراد کلیدی را که باید در کشتی باشند ، تهیه می کنم." "من مخالفان و نگرانی های آنها را تشخیص می دهم ، و سپس به این فکر می کنم که چگونه می توانم انرژی را که ممکن است برای مقاومت به کار برده و آن را به سمت چیزهای مثبت هدایت کنم ، بکار گیرم. من برای مردم روشن می کنم که آنها برای روند مهم هستند و بخشی از یک پیروزی خواهند بود. اما در پایان روز ، باید واضح باشید که در حال برقراری تماس هستید و انتظار دارید که آنها سوار شوند. "

هنگام تعامل با ذینفعان ، مدیران عامل مانند بل به شدت می دانند که چگونه حالات و زبان بدن آنها می تواند بر ارتباطات آنها تأثیر بگذارد. اگرچه درباره "سرایت عاطفی" مطالب زیادی نوشته شده است ، اما مدیران عامل جدید اغلب از آسیب های ناخواسته ای که می تواند ناشی از یک کلمه یا حرکت سرگردان باشد شگفت زده می شوند. کافمن می گوید: "هر نظر و بیان صورت شما توسط سازمان 10 بار خوانده و بزرگ خواهد شد." "اگر در هنگام ارائه شخص به دلیل بد پشتی خود ، صورت خود را بهم بزنید ، شخص ارائه دهنده فکر می کند که او اخراج شده است." آرامش یک نیاز شغلی است و بیش از سه چهارم از نامزدهای مدیر عامل قوی در نمونه ما آرامش را تحت فشار نشان دادند.

مدیر عامل حرفه ای که با ذینفعان مشارکت می کنند ، انرژی خود را صرف دوست داشتن یا محافظت از تیم های خود در برابر تصمیمات دردناک نمی کنند. در واقع ، هر دوی این رفتارها معمولاً در مدیران عامل با عملکرد پایین مشاهده می شود. درعوض ، مدیران عامل ماهر با القای اعتماد به نفس که تیم را به موفقیت می رسانند ، حمایت همکاران خود را به دست می آورند ، حتی اگر این امر به معنای انجام حرکات ناراحت کننده یا نامطلوب باشد. این مدیران عامل در تعقیب اهداف تجاری از درگیری دریغ نمی کنند. در واقع ، در تجزیه و تحلیل ما دو سوم مدیران عامل که در مشارکت عالی بودند در مدیریت تعارض قوی ارزیابی شدند. به نظر می رسد توانایی رسیدگی به دیدگاه های متضاد نیز به نامزدها در پیشبرد دفتر مدیرعامل کمک می کند. وقتی رهبرانی را که سریعتر از حد متوسط ​​به آنجا رسیده بودند مورد تجزیه و تحلیل قرار دادیم ، یکی از ویژگیهای برجسته تمایل آنها برای درگیری بود.

یک مدیرعامل حرفه ای هنگام برخورد با موضوعات بحث برانگیز ، رهبرانی که در تعامل خوب هستند به همه صدایی می دهند اما رأی نمی دهند. آنها گوش می دهند و نظرات را جویا می شوند ، اما در تصمیم گیری های مبتنی بر اجماع کوتاهی نمی کنند. کریستوف وبر ، مدیرعامل داروسازی تاکدا می گوید: "اجماع خوب است ، اما بسیار کند است و گاهی اوقات شما با کمترین مخرج مشترک به پایان می رسید." وبر عادت می کند قبل از تصمیم گیری های کلیدی ، جلسات بدون ساختار را با 20 تا 30 پتانسیل بالای شرکت داشته باشد. هدف از آن دیدارها به چالش کشیدن او و ارائه دیدگاه های جدید به او است ، اما او مراقب است که توهم دموکراسی ایجاد نکند.

هیچ یک از اینها به این معنی نیست که مدیران عامل باید به عنوان خودکامه یا گرگ تنها رفتار کنند. به طور معمول ما می بینیم که مدیران عامل "هیچ زندانی را از دست ندهید" فقط تا زمانی که شرکت چاره ای جز تسلیم در درمان شوک نداشته باشد ، دوام می آورد. این مدیران عامل اغلب به محض بیرون آمدن کسب و کار از حالت بحرانی برکنار می شوند - آنها حمایت تیم های خود یا اعضای هیئت مدیره را که از آسیب های جانبی خسته شده اند از دست می دهند. تصادفی نیست که مشاغل مدیران اجرایی اغلب مجموعه ای از مشاغل پر سود دو تا سه ساله هستند. آنها آتش را خاموش کرده و سپس به کار بعدی می روند.

3. سازگاری فعالانه.

برای اثبات میزان اهمیت سازگاری مشاغل و رهبران با محیطی که به سرعت در حال تغییر است ، ما به دنبال عواقب برگزیت و انتخابات ریاست جمهوری اخیر آمریکا نیستیم. تجزیه و تحلیل ما نشان می دهد که مدیران عامل که در سازگاری سرآمد هستند 6.7 برابر بیشتر احتمال موفقیت دارند. خود مدیران عامل بارها و بارها به ما گفتند که این مهارت بسیار مهم است. دومینیک بارتون ، شریک مدیریت جهانی McKinsey & Company ، در پاسخ به این سوال که مدیران عامل م effectiveثر چه چیزی را متمایز می کند ، بلافاصله پاسخ داد: "این با موقعیت هایی سروکار دارد که در کتاب بازی وجود ندارد. شما به عنوان مدیرعامل دائماً با موقعیت هایی روبرو می شوید که دفترچه بازی به سادگی نمی تواند وجود داشته باشد. بهتر است برای سازگاری آماده باشید. "

اکثر مدیران عامل می دانند که باید توجه خود را بین دیدگاه های کوتاه مدت ، میان مدت و بلند مدت تقسیم کنند ، اما مدیران عامل سازگار مدت زمان بیشتری را-تا 50 درصد-در مورد بلند مدت فکر کردند. در مقابل ، سایر مدیران به طور متوسط ​​30 درصد از وقت خود را به تفکر طولانی مدت اختصاص دادند. ما معتقدیم تمرکز طولانی مدت کمک می کند زیرا باعث می شود مدیران عامل بیشتر سیگنال های اولیه را دریافت کنند. مدیران عامل بسیار سازگار به طور منظم به جریانهای گسترده اطلاعاتی متصل می شوند: آنها شبکه های گسترده و منابع مختلف داده را اسکن می کنند و در اطلاعاتی که در ابتدا بی ارتباط با مشاغل آنها است ، ارتباط پیدا می کنند. در نتیجه ، آنها تغییرات را زودتر حس می کنند و برای بهره گیری از آن حرکت استراتژیک انجام می دهند.

مدیران عامل سازگار همچنین تشخیص می دهند که شکست ها بخشی جدایی ناپذیر از تغییر مسیر هستند و اشتباهات خود را فرصتی برای یادگیری و پیشرفت می دانند.