با چک لیست آماده سازی مصاحبه شغلی ، اصول اولیه را به خاطر بسپارید ، زیرا برای مصاحبه شغلی بعدی خود آماده می شوید.
اشتراک گذاری در توییتر اشتراک گذاری در فیس بوک اشتراک گذاری در لینکدین اشتراک گذاری در ایمیل
به طور غیرمنتظره ، فرصتی عالی چک لیست مصاحبه استخدامی برای کارآموزی ایده آل در دامان شما قرار می گیرد.
یا شاید ، شما مدت ها منتظر فرصتی برای مصاحبه در شرکتی بوده اید که همیشه لیست "بهترین مکان های کار" محلی را تهیه می کند ، و در نهایت این شانس را دارید.
تنها نکته احتمالی این است که از زمانی که "همه ریموند را دوست دارند" برنده جایزه امی شد ، در مصاحبه شرکت نکرده اید.
این که آیا فرم ارزیابی مصاحبه شغلی برای اولین مصاحبه خود تلاش می کنید ، یا اولین مصاحبه خود در پنج سال گذشته ، اصول اولیه یکسان است. در اینجا یک چک لیست آماده سازی مصاحبه شغلی 10 مرحله ای وجود دارد.
1. زودتر برسید. پانزده تا 20 دقیقه کافی است. همانطور که منتظر می مانید ، می توانید رفت و آمد کارکنان را مشاهده کنید ، که می تواند بینش کمی از محیط کار به شما بدهد.
2. حرفه ای لباس بپوشید و عمل کنید. حتی اگر می دانید که کد لباس معمولی است ، آن را یک درجه بالا ببرید. در طول مصاحبه ، مثبت صحبت کنید و تماس چشمی برقرار کنید.
3. چندین نسخه از رزومه خود را همراه داشته باشید. ممکن است در موقعیت مصاحبه گروهی قرار بگیرید ، بنابراین حداقل شش مورد را همراه داشته باشید.
4. کاغذ و قلم را به خاطر بسپارید. در حین مصاحبه چند نکته یادداشت کنید. این نشان می دهد که شما علاقه مند و علاقه مند هستید. نام تمام افرادی که با شما مصاحبه می کنند را یادداشت کنید. (بعداً می توانید املای صحیح را تأیید کنید.)
5. مدارک را از خانه ببرید. در صورت نیاز به پر کردن یک درخواست ، برخی مدارک قانونی مانند گواهینامه رانندگی ، کارت تأمین اجتماعی ، گواهی تولد یا کارت ثبت نام رای دهندگان را همراه داشته باشید.
6- مقداری پول نقد در دست داشته باشید. ممکن است مجبور شوید هزینه پارکینگ یا نوار را پرداخت کنید.
7. تمرین پاسخگویی به سوالات را انجام دهید. برخی سوالات اجتناب ناپذیر هستند. "بزرگترین نقطه قوت/ضعف شما چیست؟" "چه چیزی به شما انگیزه می دهد؟" "چرا این شغل را می خواهی؟" آماده باشید تا در مورد دو دستاوردی که به آنها افتخار می کنید صحبت کنید ، زمانی که ریسک کردید و آنچه شما را به یک عضو خوب تیم تبدیل می کند. و به یاد داشته باشید ، وقتی می گویند "درباره خودت به ما بگو" ، آنچه آنها واقعاً می خواهند بدانند مهارت ها و تجربه ای است که شما در این موقعیت به دست می آورید.
8. سوالات را آماده کنید. وقتی از او پرسیدند: "آیا سوالی از ما دارید؟" این بوسه مرگ است که می گوید: "نه ، فکر می کنم همه چیز را پوشانده ای." حداقل سه سوال آماده داشته باشید. درباره ساختار و فرهنگ شرکت بپرسید. در این موقعیت ممکن است با چه چالش های خاصی روبرو شوید. یک روز معمولی چگونه خواهد بود. و البته ، در پایان مصاحبه به یاد داشته باشید ، "مرحله بعدی در فرایند مصاحبه چیست؟"
9. تشکر کنید. ارسال یادداشت های تشکر هیچ چیز شیک و طولانی نیست. فقط چند جمله تقدیر. برای هر فردی که ملاقات کرده اید یک یادداشت جداگانه ارسال کنید ، با نوشتن منابع انسانی یا بررسی وب سایت مطمئن شوید که نام آنها به درستی نوشته شده است.
10. پیگیری. اگر در بازه زمانی مورد بحث در طول مصاحبه چیزی نشنیده اید ، تماس بگیرید. اگر هنوز تصمیمی گرفته نشده است ، بپرسید چه زمانی می توانید تماس بگیرید.
بالاخره لبخند بزن! لبخند زدن نه تنها استرس را از بین می برد ، بلکه باعث می شود اعتماد به نفس بیشتری به نظر برسید.
به هر حال ، شما مصاحبه ای به دست آوردید. این قطعاً چیزی برای لبخند زدن است!
پست های دیگری که ممکن است به خواندن آنها علاقه مند باشید:
· چرا باید از رد پای دیجیتالی خود آگاه باشید؟
· چرا ایجاد یک اخلاق کاری خوب برای موفقیت شغلی ضروری است.
· رزومه های ویدئویی ویژگی های ستاره شما را نشان می دهد.
تجزیه و تحلیل مالی عبارت است از ارزیابی یک کسب و کار به منظور تعیین سودآوری ، بدهی ها ، نقاط قوت و سودهای بالقوه در آینده. انواع مختلفی از تکنیک ها ممکن است برای ارزیابی توان مالی یک سازمان از جمله متداول ترین روش های تحلیل افقی ، تجزیه و تحلیل عمودی و تجزیه و تحلیل نسبت استفاده شود. بیشتر روشهای تحلیلی شامل صورتهای مالی شرکت ، حسابرسیهای داخلی یا خارجی و تحقیقات است.
تجزیه و تحلیل مالی یکی از جنبه های مهم همه فعالیت های تجاری است زیرا بینش قابل توجهی در مورد سلامت و پتانسیل های آینده سازمان ارائه می دهد. این اطلاعات نه تنها داده های مهمی را در اختیار سرمایه گذاران و وام دهندگان قرار می دهد که ممکن است بر قیمت سهام یا نرخ بهره تأثیر بگذارد ، این گزارشات همچنین به مدیران شرکت ها اجازه می دهد عملکرد خود را با توجه به انتظارات یا رشد صنعت ارزیابی کنند. از دیدگاه مدیریت ، تجزیه و تحلیل مالی برای موفقیت شرکت بسیار مهم است زیرا نقاط ضعف و قوت را که مستقیماً بر رقابت تأثیر می گذارد ، برجسته می کند.
تکنیک های بی شماری وجود دارد که می توان برای تجزیه و تحلیل مالی و عملکرد یک شرکت تجاری استفاده کرد ، اما متداول ترین روش ها از استراتژی های زیر استفاده می کنند:
این روش از عملکرد گذشته به عنوان معیار اصلی موفقیت شرکت استفاده می کند. در این روش تغییراتی وجود دارد که ممکن است از چند سال به عنوان استاندارد استفاده کند. به عنوان مثال ، اگر شرکت مدتی وجود داشته باشد ، دو سال قبل ممکن است به عنوان مقایسه مورد استفاده قرار گیرد. اگر شرکت نسبتاً جدیدی است ، معمولاً استفاده از سال اولیه به عنوان پایه و عملکرد طرح نسبت به آن معمول است.
این نوع تجزیه و تحلیل همچنین به عنوان درصد جزء شناخته می شود ، سود را با دارایی ها ، بدهی ها و حقوق صاحبان سهام مقایسه می کند. این روش به طور کلی برای مقایسه تعداد زیادی از شرکت های مشابه مفید است. محدودیت این روش این است که اغلب عواملی را که به طور مناسب بر زنده ماندن آینده تأثیر می گذارد ، مانند مشارکت های بلند مدت ، و ضررها یا سرمایه گذاری های یکبار ، تحت تاثیر قرار نمی دهد.
این روش جنبه های مختلف سلامت مالی شرکت را تجزیه و تحلیل می کند. به عنوان مثال ، یک نسبت جاری مقایسه دارایی ها با بدهی ها است. این نوع تحلیل به دلیل توانایی تحلیلگر در انتخاب دو ویژگی اصلی مشاغل برای تجزیه و تحلیل بسیار محبوب است. بسیاری از تحلیلگران از این نوع تجزیه و تحلیل برای حمایت از ارزیابی خود از سازمان ها استفاده می کنند ، حتی اگر روش های تحلیلی مرسوم ممکن است چندان مثبت نباشند. نقطه ضعف در این نوع تجزیه و تحلیل این است که اگر این دو ویژگی به طور ضعیف انتخاب شوند ، ممکن است برآورد غیرقابل اعتمادی از توان مالی ایجاد شود.
این تکنیک بیشتر بر تجزیه و تحلیل عملکرد سهام شرکت تأکید دارد تا سلامت مالی آنها. در اصل ، این روش از بازارهای مالی به عنوان یک ابزار تحلیلی استفاده می کند. برای ارزیابی عملکرد سهام ممکن است از روش های مختلفی استفاده شود که شامل افزایش یا تنگ شدن پنجره ارزیابی ، مقایسه با شرکت های مشابه و تجزیه و تحلیل روند است.
طبق گفت یک شرکت مشاوره مدیریت این تکنیک اشکالات جدی دارد. اگر بازارها بر داده های نادرست یا روش های تحلیلی تکیه می کنند ، ممکن است قیمت سهام بیشتر از ارزش واقعی آنها باشد. تجزیه و تحلیل سهام اغلب پایداری ذاتی شرکت را برای سودآوری از نوسانات قیمت سهام نادیده می گیرد و پایه های غیرقابل اعتمادی برای ایجاد روابط سرمایه گذاری بلند مدت است.
اگرچه بسیاری از سرمایه گذاران مشتاق تجزیه و تحلیل مالی هستند تا جایی که بتوان پیش بینی موفقیت و درآمد آینده را به طور دقیق ارائه کرد ، اما دستیابی به آن غیرممکن است. در دنیای واقعی همیشه رویدادهای غیرقابل پیش بینی وجود خواهند داشت که دقت تحلیل ها و پیش بینی ها را محدود می کند. تمایل جامعه مالی برای ارزیابی کامل ممکن است دور از دسترس باشد ، با این وجود هدف تحلیلگران مالی باید رسیدن به کمال باشد.
این که آیا کسب و کار شما دارای 5 کارمند یا 5000 کارمند است ، نمودارهای سازمانی یک نمای بصری حیاتی از ساختار داخلی شرکت شما هستند.
هنگامی که کسب و کار خود را به عنوان درختی وارونه تصور می کنید ، درک مزایای یک نمودار سازمانی ، که در اصطلاح عامیانه به عنوان نمودار سازمانی شناخته می شود ، آسان تر است. یک کسب و کار نوپا ممکن است شبیه یک درخت توس کوچک با چند شاخه و یک شرکت تجاری شبیه یک درخت بزرگ چوب قرمز با فراوانی شاخه های بزرگ و کوچک باشد.
نمودارهای سازمانی ، مانند درختان ، به شاخه ها و برگهای تکمیلی گسترده می شوند که نقش هر فرد را در یک شرکت مشخص می کند. نمودار سازمان تصویر دقیقی از ساختار داخلی یک کسب و کار ارائه می دهد. اگر در حال بازسازی نقش ها هستید یا فقط می خواهید به کارکنان خود شفافیت بیشتری بدهید ، نرم افزار org chart فرصتی آسان برای ترسیم هر کارمند در یک دید مستقیم است.
بیایید با پوشش اصول اولیه یک نمودار سازمانی شروع کنیم.
چارت سازمانی نگرش ، نموداری است که ساختار داخلی یک کسب و کار را نشان می دهد. نمودار به تجسم سلسله مراتب واحدهای تجاری و کارکنان برای درک بهتر رتبه بندی (سطوح) و روابط درون سازمان کمک می کند.
هیچ قانون سخت و سریع برای ایجاد نمودار سازمانی وجود ندارد. تا زمانی که نمودار بر اساس رتبه بندی با شاخه های مشخصی که روابط کارکنان را نشان می دهد ، سازماندهی شده باشد ، این نمودار بسته به صنعت ، تعداد کارکنان و تعداد رتبه بندی ، بر روی بسیاری از امکانات خلاق باز است.
در حالی که ساختار نمودار سلسله مراتبی شناخته شده ترین است ، نمودارهای سازمان دیگری نیز قابل ذکر است. اینها شامل موارد زیر است:
به طور معمول به شکل یک هرم ، یک نمودار سازمان سلسله مراتبی دارای اولین نفر یا بالاترین رتبه کارمند یا گروهی است که در بالای نمودار قرار دارد. برخی از نمونه های رایج اولین فرمانده شامل هیئت مدیره یا مدیرعامل (مدیر اجرایی) است. کارکنان دارای رتبه پایین در زیر بالاترین رتبه کارمند یا گروه در نمودار قرار دارند. هر کارمند به کارمند یا گروه دیگری متصل است که به آنها گزارش می دهند.
نمودارهای سازمانی ماتریکس شبیه نمودارهای سلسله مراتبی هستند ، با این تفاوت که برای کارمندان یا تیم هایی که دارای مدیران متعددی هستند که به آنها گزارش می دهند ایده آل هستند. به عنوان مثال ، اگر یک تیم بازاریابی اغلب با یک تیم فروش همکاری می کند ، ممکن است به یک نمودار سازمانی نیاز داشته باشد که ارتباط بین مدیران پروژه جداگانه و اعضای پروژه را نشان دهد.
نمودارهای سازمانی مسطح ، که به عنوان نمودارهای سازمانی افقی نیز شناخته می شوند ، سلسله مراتبی را نشان می دهند که دارای مدیریت متوسط یا کمی است. شرکتهای کوچک معمولاً از استفاده از یک نمودار سازمانی مسطح که در آن کارکنان مستقیماً به مدیران ارشد بخش گزارش می دهند ، سود می برند.
در حالی که هر نوع چارت سازمانی کمی متفاوت است ، هر کدام نیاز به نمایش بصری یکسانی از زنجیره فرمان (روابط خطی) و اتصالات سطح یکسان (روابط جانبی) دارند. این ارتباطات بصری از وضعیت هر کارمند در شرکت حکایت می کند.
داشبورد های مدیریتی ابزاری است که برای مدیریت اطلاعات و هوش تجاری استفاده می شود. داشبورد داده ها مانند داشبورد خودرو ، اطلاعات مهم را از چندین منبع داده در یک مکان و با دسترسی آسان سازماندهی ، ذخیره و نمایش می دهند. با استفاده از تجسم داده ها ، داشبوردهای رایانه معیارها را بصورت منحصر به فرد به صورت بصری ارتباط می دهند تا به کاربران در درک روابط پیچیده در داده هایشان کمک کند.
در داشبورد مدیریتی داده ها ، تراز کردن بین معیارهای مختلف اما مرتبط ، شناسایی روندها و پیشگیری از چالش های احتمالی پنهان در داده های سازمان ، آسان تر است. با کمک تلفن های هوشمند ، تبلت ها و سایر فناوری های تلفن همراه ، از داشبورد نیز برای انتقال اطلاعات مربوطه به مخاطبان در هر زمان و هر مکان استفاده می شود. با کمک داشبورد مدیریت پروژه ، آنها می توانند به سادگی داشبورد رایانه را باز کرده و محل دقیق پروژه را ببینند ، در صورت لزوم اقامت یا تغییرات را ایجاد کرده و ارزیابی دقیقی از زمان اتمام پروژه ارائه دهند. بهترین داشبوردها سفارشی شده ، ایمن شده و با کاربران نهایی موردنظر خود به اشتراک گذاشته می شود.
به نوعی ، تقریباً هر داشبوردهای مدیریتی که توسط یک کسب و کار استفاده می شود در این دسته قرار می گیرد. اصطلاح "داشبورد تجاری" به طور خاص به ابزارهای گزارش دهی اشاره می کند که این اهداف را برآورده می کند:
داشبورد کارآمد کسب و کار باید بر روی داده های سطح بالای مرتبط با موفقیت کلی کسب و کار تمرکز کند. در بیشتر موارد ، هر معیار در داشبورد باید از مهمترین معیار کسب و کار پشتیبانی کند: نتیجه نهایی. هدف داشبورد کسب و کار این است که نه تنها اطلاعات مربوط به موفقیت کسب و کار را منتقل کند. این امر درک همسویی آگهی بین بخش ها را آسان می کند ، هر تیم را در مورد اهداف و پیشرفت خود مسئول می داند و به کاربران در شناسایی زمینه هایی که نیاز به اقدامات فوری دارند ، کمک می کند.
داشبورد اجرایی اطلاعاتی را که ذی نفعان سطح بالا برای اداره یک شرکت ، تجارت یا سازمان نیاز دارند ، جمع آوری و نگهداری می کند. داشبوردهای اجرایی مانند داشبوردهای تجاری عمل می کنند ، با این تفاوت که اطلاعات موجود در آنها باید به طور خاص نیازها و انتظارات مدیران را برآورده کند. مدیران فقط پهنای باند زیادی برای جمع آوری و درک اطلاعات دارند ، به این معنی که در مواقع نیاز به دسترسی به اطلاعات مورد نیاز خود نیاز دارند. برخی از مزایای اصلی عبارتند از:
· داشبورد مدیریت عملکرد اجرایی
· مدیریت اجرایی
· مروری بر نحوه دستیابی گروه ها به اهداف خود
· بینش در مورد عملکرد و اهداف خاص کارکنان
داشبورد KPI چیست؟
KPI ها (شاخص های کلیدی عملکرد) قلب و روح عملکرد سازمان شما هستند. آنها سنگ قدم هایی هستند که تجارت شما را به سمت موفقیت بلند مدت هدایت می کنند ، بنابراین ردیابی و مقایسه آنها در یک مکان بسیار مهم است. KPI ها باید معیارهای قابل اندازه گیری و ملموسی باشند که به هر کارمند ، تیم و بخش اجازه دهد بفهمد عملکرد آنها چگونه بر موفقیت سازمان تأثیر می گذارد - و داشبورد KPI شما جایی است که این معیارها ذخیره می شوند. یک داشبورد KPI موفق باید:
· اهداف و اهداف ملموس را برای هر بخش تعیین کنید
· تسهیل پاسخگویی در هر بخش
· در مورد اهداف و پیشرفت ها به روز رسانی واقعی را ارائه دهید
مانند داشبوردهای KPI ، داشبوردهای پروژه اهداف ملموس را دنبال می کند. با این حال ، "هدف" داشبورد پروژه در مورد دستیابی به سهمیه فروش یا افزایش درآمد بازاریابی تا حد مشخص نیست. در عوض ، داشبوردهای پروژه معیارهای خاص مربوط به پیشرفت و تکمیل یک پروژه را دنبال می کند. این بدان معناست که داشبوردهای پروژه به طور کلی معیارهای زمان بندی بیشتری را نسبت به اکثر داشبورد ها شامل می شود:
· چه زمانی پروژه باید تکمیل شود؟
· آیا هر یک از اعضای تیم پهنای باند را برای تکمیل بخش خود از پروژه دارد؟
· بودجه پروژه چقدر است؟ آیا پروژه برای تطبیق آن با سرعت پیش می رود؟
اینها س theالاتی است که بیشتر - اگر نه همه - مدیران پروژه به طور روزانه از خود می پرسند. با در اختیار داشتن این معیارها در یک مکان ، مدیران پروژه می توانند از ورود غیر ضروری به چندین منبع داده و مقایسه اطلاعات برای دریافت گزارش پیشرفت ساده جلوگیری کنند. با کمک داشبورد مدیریت پروژه ، آنها می توانند به سادگی داشبورد را باز کرده و محل دقیق پروژه را ببینند ، در صورت لزوم اقامت یا تغییرات ایجاد کنند و ارزیابی دقیقی از زمان اتمام پروژه ارائه دهند.
به ندرت پیش می آید که رهبران موفق در هر چهار رفتار خود برتری داشته باشند. با این حال ، هنگامی که داده های خود را بررسی می کنیم ، با نگاهی به امتیازاتی که مشاوران ما هنگام ارزیابی شایستگی شغلی مدیرعامل و عملکرد 30 ویژگی مدیریت (به عنوان مثال ، مسئولیت پذیری افراد و توانایی ایجاد انگیزه در تیم) به آنها داده بود ، ارتباط جالبی پیدا کرد تقریباً نیمی از نامزدهای قوی (که به طور کلی در مقیاس A ، B یا C نمره A را کسب کرده بودند) در بیش از یکی از چهار رفتار ضروری خود را متمایز کرده بودند ، در حالی که تنها 5٪ از نامزدهای ضعیف (که B یا ج) داشته است
رفتارهایی که ما قصد داریم مدیر عامل حرفه ای را به طرز فریبنده ای ساده توصیف کنیم. اما نکته اصلی این است که آنها را با قوام دیوانه وار تمرین کنیم ، که کار ما نشان می دهد برای بسیاری از رهبران یک چالش بزرگ است
به نظر می رسد افسانه هایی در مورد مدیران عامل که همیشه دقیقاً می دانند چگونه شرکت های خود را به سمت موفقیت های وحشی هدایت کنند ، در تجارت زیاد است. اما ما دریافتیم که مدیران عامل با عملکرد بالا لزوماً برای تصمیم گیری های عالی همیشه برجسته نیستند. بلکه آنها قاطع تر هستند. آنها زودتر ، سریعتر و با اطمینان بیشتر تصمیم می گیرند. آنها این کار را به طور مداوم انجام می دهند - حتی در میان ابهام ، اطلاعات ناقص و در حوزه های ناآشنا. در داده های ما ، افرادی که "قاطع" توصیف می شدند ، 12 برابر بیشتر مدیران اجرایی با عملکرد بالا بودند.
مدیرعامل حرفه ای خوب متوجه می شوند که یک تصمیم اشتباه بهتر از عدم تصمیم گیری است.
جالب اینجاست که بالاترین ضریب هوشی مدیران ما ، کسانی که از پیچیدگی فکری لذت می برند ، گاهی اوقات بیشترین قاطعیت را دارند. در حالی که کیفیت تصمیمات آنها غالباً خوب است ، به دلیل پیگیری آنها برای پاسخ کامل ، آنها می توانند برای انتخاب یا تعیین اولویت های طولانی مدت زیادی طول بکشد - و تیم های آنها هزینه بالایی را پرداخت می کنند. این تصمیم گیران باهوش اما آهسته دچار تنگنا می شوند و تیم های آنها یا ناامید می شوند (که می تواند منجر به از بین رفتن استعدادهای ارزشمند شود) یا خودشان بیش از حد احتیاط می کنند و کل شرکت را متوقف می کنند. بنابراین تعجب آور نیست که وقتی با دقت بیشتری به مدیرانی که از نظر قاطعیت ضعیف بودند ، نگاه کردیم ، متوجه شدیم که تنها 6 درصد از آنها نمرات پایینی دریافت کرده اند زیرا سریع تصمیم می گیرند. اکثریت قریب به اتفاق - 94 — - نمره پایینی گرفتند زیرا تصمیم خیلی کمی گرفتند ، خیلی دیر.
مدیر عامل حرفه‌ای و با عملکرد بالا می دانند که تصمیم اشتباه اغلب بهتر از عدم تصمیم گیری است. همانطور که استفان گورمن ، مدیرعامل سابق Greyhound ، که اپراتور اتوبوس را هدایت کرد ، به ما گفت: "یک تصمیم بد بهتر از عدم جهت گیری بود. بسیاری از تصمیمات را می توان لغو کرد ، اما باید یاد بگیرید که با سرعت مناسب حرکت کنید. "
مدیرعامل حرفه ای قاطع تشخیص می دهند که نمی توانند منتظر اطلاعات کامل باشند. جری بو ، مدیرعامل شرکت تولید کننده برچسب خصوصی Vi-Jon می گوید: "وقتی به 65 درصد اطمینان در مورد پاسخ رسیدم ، باید تماس بگیرم." اما آنها به طور فعال برای جلب نظرات متعدد کار می کنند و اغلب از "کابینت آشپزخانه" نسبتاً کوچک و با دقت پرورش یافته از مشاوران مورد اعتماد نظرخواهی می کنند که می توان برای نظرات بدون نقاشی و قضاوت درست روی آنها حساب کرد.
بو با ایجاد چارچوب به این شکل ، خود را ترغیب می کند تا در تصمیم گیری ها عمل کند: "من از خودم دو س askال می پرسم: اول ، اگر اشتباه کنم چه تاثیری دارد؟ و دوم ، اگر من روی این موضوع حرکت نکنم ، چقدر چیزهای دیگر را نگه می دارد؟ " او می گوید ، این رویکرد همچنین به اعضای تیم خود الهام می دهد تا به قضاوت خود در مورد تصمیمات عملیاتی اعتماد کنند - که برای رهایی مدیرعامل در تصمیم گیری های کمتر اما مهمتر بسیار مهم است.
برای این منظور ، مدیران عامل موفق نیز می دانند چه زمانی تصمیم نگیرند. استفان کافمن ، مدیرعامل سابق Arrow Electronics ، می گوید که گرفتار شدن در تصمیم گیری های مختلف بسیار آسان است. او توصیه می کند به طور مختصر مکث کنید تا بررسی شود که آیا واقعاً باید تصمیمی در سازمان پایین تر گرفته شود یا خیر و آیا تأخیر آن به مدت یک هفته یا یک ماه باعث می شود اطلاعات مهمی بدون ایجاد آسیب جبران ناپذیر ظاهر شود.
اما هنگامی که راهی انتخاب می شود ، مدیران عامل با عملکرد بالا بدون تردید پیش می روند. آرت کالینز ، رئیس سابق و مدیرعامل مدترونیک ، به ما گفت: "کارکنان و دیگر حوزه های مهم انتخاباتی به سرعت ایمان خود را نسبت به رهبرانی که وافل می کنند یا پس می روند پس از تصمیم گیری از دست خواهند داد." و اگر تصمیمات خوب پیش نرود؟ تجزیه و تحلیل ما نشان می دهد که در حالی که هر مدیر عامل اشتباه می کند ، اکثر آنها مرگبار نیستند. ما دریافتیم که در میان مدیران عامل که به دلیل مسائل مربوط به تصمیم گیری اخراج شده اند ، تنها یک سوم آنها به دلیل تماس های بد شغل خود را از دست داده اند. بقیه به دلیل بلاتکلیفی اخراج شدند.
هنگامی که مدیران عامل مسیر مشخصی را برای تجارت تعیین می کنند ، باید بین کارکنان و سایر ذینفعان خود خرید کنند. ما دریافتیم که مجریان قوی بینش عمیق خود را در مورد اولویت های سهامداران خود با تمرکز بی وقفه بر ارائه نتایج کسب و کار متعادل می کنند. آنها با درک عمیق نیازها و انگیزه های ذینفعان خود شروع می کنند و سپس با رانندگی برای عملکرد و همسو کردن آنها با هدف ایجاد ارزش ، افراد را سوار می کنند. در داده های ما ، مدیران عامل که ماهرانه ذینفعان درگیر با این جهت گیری نتایج در این نقش 75 درصد موفق تر بودند.
مدیران عامل که در کنار هم قرار دادن دیگران برنامه ریزی کرده و ارتباطات منظم و استراتژی های تأثیرگذار را اجرا می کنند. مادلین بل ، مدیرعامل بیمارستان کودکان فیلادلفیا ، توضیح می دهد: "با هر تصمیم بزرگی ، من نقشه افراد ذی نفع از افراد کلیدی را که باید در کشتی باشند ، تهیه می کنم." "من مخالفان و نگرانی های آنها را تشخیص می دهم ، و سپس به این فکر می کنم که چگونه می توانم انرژی را که ممکن است برای مقاومت به کار برده و آن را به سمت چیزهای مثبت هدایت کنم ، بکار گیرم. من برای مردم روشن می کنم که آنها برای روند مهم هستند و بخشی از یک پیروزی خواهند بود. اما در پایان روز ، باید واضح باشید که در حال برقراری تماس هستید و انتظار دارید که آنها سوار شوند. "
هنگام تعامل با ذینفعان ، مدیران عامل مانند بل به شدت می دانند که چگونه حالات و زبان بدن آنها می تواند بر ارتباطات آنها تأثیر بگذارد. اگرچه درباره "سرایت عاطفی" مطالب زیادی نوشته شده است ، اما مدیران عامل جدید اغلب از آسیب های ناخواسته ای که می تواند ناشی از یک کلمه یا حرکت سرگردان باشد شگفت زده می شوند. کافمن می گوید: "هر نظر و بیان صورت شما توسط سازمان 10 بار خوانده و بزرگ خواهد شد." "اگر در هنگام ارائه شخص به دلیل بد پشتی خود ، صورت خود را بهم بزنید ، شخص ارائه دهنده فکر می کند که او اخراج شده است." آرامش یک نیاز شغلی است و بیش از سه چهارم از نامزدهای مدیر عامل قوی در نمونه ما آرامش را تحت فشار نشان دادند.
مدیر عامل حرفه ای که با ذینفعان مشارکت می کنند ، انرژی خود را صرف دوست داشتن یا محافظت از تیم های خود در برابر تصمیمات دردناک نمی کنند. در واقع ، هر دوی این رفتارها معمولاً در مدیران عامل با عملکرد پایین مشاهده می شود. درعوض ، مدیران عامل ماهر با القای اعتماد به نفس که تیم را به موفقیت می رسانند ، حمایت همکاران خود را به دست می آورند ، حتی اگر این امر به معنای انجام حرکات ناراحت کننده یا نامطلوب باشد. این مدیران عامل در تعقیب اهداف تجاری از درگیری دریغ نمی کنند. در واقع ، در تجزیه و تحلیل ما دو سوم مدیران عامل که در مشارکت عالی بودند در مدیریت تعارض قوی ارزیابی شدند. به نظر می رسد توانایی رسیدگی به دیدگاه های متضاد نیز به نامزدها در پیشبرد دفتر مدیرعامل کمک می کند. وقتی رهبرانی را که سریعتر از حد متوسط به آنجا رسیده بودند مورد تجزیه و تحلیل قرار دادیم ، یکی از ویژگیهای برجسته تمایل آنها برای درگیری بود.
یک مدیرعامل حرفه ای هنگام برخورد با موضوعات بحث برانگیز ، رهبرانی که در تعامل خوب هستند به همه صدایی می دهند اما رأی نمی دهند. آنها گوش می دهند و نظرات را جویا می شوند ، اما در تصمیم گیری های مبتنی بر اجماع کوتاهی نمی کنند. کریستوف وبر ، مدیرعامل داروسازی تاکدا می گوید: "اجماع خوب است ، اما بسیار کند است و گاهی اوقات شما با کمترین مخرج مشترک به پایان می رسید." وبر عادت می کند قبل از تصمیم گیری های کلیدی ، جلسات بدون ساختار را با 20 تا 30 پتانسیل بالای شرکت داشته باشد. هدف از آن دیدارها به چالش کشیدن او و ارائه دیدگاه های جدید به او است ، اما او مراقب است که توهم دموکراسی ایجاد نکند.
هیچ یک از اینها به این معنی نیست که مدیران عامل باید به عنوان خودکامه یا گرگ تنها رفتار کنند. به طور معمول ما می بینیم که مدیران عامل "هیچ زندانی را از دست ندهید" فقط تا زمانی که شرکت چاره ای جز تسلیم در درمان شوک نداشته باشد ، دوام می آورد. این مدیران عامل اغلب به محض بیرون آمدن کسب و کار از حالت بحرانی برکنار می شوند - آنها حمایت تیم های خود یا اعضای هیئت مدیره را که از آسیب های جانبی خسته شده اند از دست می دهند. تصادفی نیست که مشاغل مدیران اجرایی اغلب مجموعه ای از مشاغل پر سود دو تا سه ساله هستند. آنها آتش را خاموش کرده و سپس به کار بعدی می روند.
برای اثبات میزان اهمیت سازگاری مشاغل و رهبران با محیطی که به سرعت در حال تغییر است ، ما به دنبال عواقب برگزیت و انتخابات ریاست جمهوری اخیر آمریکا نیستیم. تجزیه و تحلیل ما نشان می دهد که مدیران عامل که در سازگاری سرآمد هستند 6.7 برابر بیشتر احتمال موفقیت دارند. خود مدیران عامل بارها و بارها به ما گفتند که این مهارت بسیار مهم است. دومینیک بارتون ، شریک مدیریت جهانی McKinsey & Company ، در پاسخ به این سوال که مدیران عامل م effectiveثر چه چیزی را متمایز می کند ، بلافاصله پاسخ داد: "این با موقعیت هایی سروکار دارد که در کتاب بازی وجود ندارد. شما به عنوان مدیرعامل دائماً با موقعیت هایی روبرو می شوید که دفترچه بازی به سادگی نمی تواند وجود داشته باشد. بهتر است برای سازگاری آماده باشید. "
اکثر مدیران عامل می دانند که باید توجه خود را بین دیدگاه های کوتاه مدت ، میان مدت و بلند مدت تقسیم کنند ، اما مدیران عامل سازگار مدت زمان بیشتری را-تا 50 درصد-در مورد بلند مدت فکر کردند. در مقابل ، سایر مدیران به طور متوسط 30 درصد از وقت خود را به تفکر طولانی مدت اختصاص دادند. ما معتقدیم تمرکز طولانی مدت کمک می کند زیرا باعث می شود مدیران عامل بیشتر سیگنال های اولیه را دریافت کنند. مدیران عامل بسیار سازگار به طور منظم به جریانهای گسترده اطلاعاتی متصل می شوند: آنها شبکه های گسترده و منابع مختلف داده را اسکن می کنند و در اطلاعاتی که در ابتدا بی ارتباط با مشاغل آنها است ، ارتباط پیدا می کنند. در نتیجه ، آنها تغییرات را زودتر حس می کنند و برای بهره گیری از آن حرکت استراتژیک انجام می دهند.
مدیران عامل سازگار همچنین تشخیص می دهند که شکست ها بخشی جدایی ناپذیر از تغییر مسیر هستند و اشتباهات خود را فرصتی برای یادگیری و پیشرفت می دانند.